纵论全球经济一体化与企业文化建设
日期:2009-4-14 12:41:21| 作者: | 来源 : | 阅读: 3269次
  改革开放以来,中国民营企业实现了超常发展,表现出很强的竞争力,已经成为推动国民经济发展的重要力量。而面对全球经济一体化的大趋势,我们的民营企业又是否做好了准备?在第五届中国民营企业峰会“国际文化与企业竞争力论坛”上,世界华商联合促进会和来自世界500强的企业代表向中国民营企业家介绍了全球经济一体化发展的最新趋势和路向,回顾了国际跨国集团企业文化的历史,并就企业文化对国际竞争力的提升和持续性发展所产生的巨大影响进行了深入探讨。与会专家及企业代表一致认为,在激烈的国际竞争环境中,中国民营企业必须进一步加强企业文化的建设,努力提高跨文化管理水平,才能有效地提升竞争能力、拓展发展空间、实现可持续发展。
  全球500强企业与世界华商代表云集杭城
  第五届中国民营企业峰会“国际文化与企业竞争力论坛”由峰会组委会和世界华商联合促进会共同主办,邀请到全国人大常委会香港基本法委员会副主任、世界华商联合促进会执委会主席、香港中华文化总会会长梁爱诗女士,全国政协常委、世界贸易中心协会(香港)执行委员会主席伍淑清女士,三星TESCOHomePlus社长兼行政总裁李承汉先生(韩国),经纬集团董事局主席陈经纬先生,世界华商联合促进会副会长兼秘书长刘永碧女士,恒基兆业地产有限公司集团顾问林高禹先生,世界华商联合促进会副会长王鹤翔先生,世界华商联合促进会荣誉顾问、Gravett&Associates,Inc主席兼行政总裁Mr.PeterJ.Gravett(美国),Gravett&Associates,Inc.副主席Ms.BlancheGravett(美国),沃尔玛集团董事兼资深副总裁、营运长、DRS集团主席、华顿学院专任教授Mr.JimmyM.Wright.(美国),沃尔玛集团高级资深经理、DRS集团主席资深副总裁、华顿学院教授主任Mr.HarryJordan(美国)以及恒基兆业地产有限公司营业部副总经理林达民先生等全球知名企业家及专家学者共同参加。
  世界华商联合促进会以“凝聚全球华商精英,促进民族伟大复兴”为宗旨,促进中国大陆、台湾、香港、澳门以及全球华商团结合作,同根同心,和谐互助,增强全球华商凝聚力,提升华商在当今世界的地位和影响力,宏扬华商在世界经济舞台的作用。世华会为会员提供多种交流平台、以便分享丰富的资源和商机,并共同建设极具影响力的世界华商网络,在维护华人华商合法权益,推动经贸、教育、文化与社会发展各个方面,扮演着积极和重要的角色。其主要发展方向是搭建商务平台,开展交流访问、考察、合作等活动,从而促进华商之间的交流与合作;促进华商与各地政府招商引资对接;促进中国企业走向世界,实现华商经济与全球经济的互利共赢和谐发展。同时,提供服务,向所有华人华商提供国家颁布与实施的对外政策和措施,协助与有关方面的联系与协调;协助政府和部门,维护华人华商在中国大陆及海外的合法权益,排忧解难,提供法律咨询等服务。同时,世华会根据海内外的关注点,每年定期举办行业高峰会、高层论坛、研讨会等活动。举办各种类型展览,实现品牌化经营,拥有自己的品牌展会及会展名城,展会涉及贸易,投资、科技、技术合作、文化教育、信息等领域。世华会在全球各地设有区域代表处,香港为本会的总部基地和服务中心。
  中国民企国际化面临跨文化难题
  在上世纪七、八十年代日本企业迅速崛起时,西方政、经、商界对日本的企业文化非常注重。很多学者认为日本企业的成功,是一种管理的奇迹。当时的日本企业非常注重将自身的企业文化带到加拿大,他们在两个方面做出了努力:第一,日本企业认为他们的企业文化是强大的,并强调外籍的员工仅仅是一个员工,也要按照日本企业的管理方式鞠躬,唱日本企业的歌,日本工厂以高于本地企业的工资来塑造素质相当高的员工,企图把他们塑造成真正的日本员工;第二,日本企业派了大量的员工到加拿大工厂,协助加拿大员工做好那个厂,真正把那个厂都搞成日本化了,他们才把本土员工撤回。日本企业认定这样的企业文化是其海外市场成功最主要的基础,是他们花更大的力气塑造企业文化的结果。日本企业很高兴传承他们的企业文化,炫耀他们的企业文化。可以看出,日本企业走出去的时候打的是企业文化牌,并不是日本民族文化牌。
  随着世界经济的一体化和区域经济集团化的不断深化,企业经营国际化已成为势不可挡的热潮。企业在全球范围内利用资源,将自己所拥有的资本、技术管理技巧、市场联系、研究与开发等方面与东道国当地所拥有的人力资源、自然资源乃至市场规模等优势结合起来,利用跨文化优势,展开跨国经营,在全球范围内实现优势互补,已成为企业国际化经营的主要形式。在跨国经营中产生的国际企业,由于处于不同的文化背景、地域环境中,必然将遇到前所未有的机遇与挑战。有效地进行跨文化管理,是国际企业在跨文化背景、地域下成功运营的保证,这尤其对正在融入全球经济的中国民营企业更具有现实意义。因此,对于中国的民营企业来讲,在国际化过程中迅速提升跨文化管理水平就变得必不可少。但目前中国民营企业文化建设却存在不少问题。
  我国虽然有几千年的悠久历史,但搞市场经济不到三十年。当更多的中国企业了解到世界经济、跨国企业的发展情况后,开始拼命学习外来的东西,这同时也对传统企业文化带来了冲击,有好的一面但也有很多负面影响。
  第一,中国经济跳跃式的发展过程使我们抛弃了许多原则性东西及很多中华民族原有很多好的东西。同时,也加大了我们代与代、人与人之间的代沟,我们的企业往往根本来不及消化中国人自己的文化。所以,中国企业文化中沉淀下来的中国本土文化越来越少。
  第二,中国企业有太多“拿进来”的概念和开放的思想,所以向西方学得多而挖掘出属于自己好东西比较少。
  第三,离开了本土文化土壤,进而培育出的企业文化很难说有一种可以被复制的精神融入其中,所以会出现联想有联想的企业文化,TCL也有自己的企业文化。但是在国际文化当中,这种独有的文化是他们企业比较独特的文化,而不是代表一种中国文化主体的特殊文化。所以对于外国人来讲可以忽略不计的,这也很容易不复制。
  第四,当改革开放后的第一代企业家即将退休的时候,他们的继承者将如何传承企业文化,把握自己的命脉,成为是一个很突出的问题。
  第五,现在外国人认为中国已经不再是落后国,中国是很可怕的,但是中国企业还没有触及到更深层的东西。因为中国能够真正打出去的企业很少,还没有真正触及到人权、尊严等问题。现在我们依靠出口廉价产品,这是一个沟通的问题,但今后真正走出去的时候很多事情会变得非常现实,那时才会遇到真正的企业管理问题。
  跨文化管理为企业带来机遇
  企业跨国经营主要是指企业以国际市场为导向,直接对外投资,在国外设立分支机构,广泛利用国内外资源,在一个或多个领域从事生产经营活动。它使一国的企业摆脱了单纯的地域界限,成为面向整个世界的国际企业。而进行跨国经营,恰恰就是企业有效在全球范围内优化配置生产要素,充分利用人力资源与自然资源,实现“跨文化优势”的结果。
  被联合国跨国公司中心称为“被人们广泛接受的一个国际生产模式”的邓宁(JohnDunning)的折衷理论就是体现为这样优势的理论。邓宁认为,企业只有同时具备所有权、内部化、区位的特定优势,才能从事对外直接投资(FDI)的。具体来说,邓宁的跨国经营的三优势动因理论可归纳为下述三点:一是为什么出去投资:企业拥有特殊优势。这种优势主要指无形财产方面的优势,包括先进的生产技术、管理技能和产品特性、商标牌号等;二是怎样进行:内部化优势。企业拥有的财产通过内部化转让到国外子公司,可比通过市场转让给局外人得到更多的利益;三是到那里去投资:区位优势。企业满足了前两点要求在利用上述优势时,至少要同当地某些生产要素投入相结合,即把投资企业的优势和当地的优势结合起来,以达到取得比单纯出口得到的更多的利益。这就是企业在跨国经营中为什么选择一些国家而不选择其他别的国家的解释原因。邓宁的理论道出了在企业跨国经营中存在一种潜在的优势:在不同的文化背景下,不同的社会文化习俗、信仰传统、市场状况、技术水平、人力自然资源的条件,能给国际企业创造丰富的市场机会和丰厚的利润回报。这就可体现为企业在跨国经营中所带来的“跨文化优势”。
  从经营学的角度讲,企业在进行跨国经营之前,必须对东道国的投资环境作出具体的分析与评估,从而作出理性的决策。而在投资环境的因素中,文化是一个十分重要的因子,尤其是“文化距离”。这会给企业跨国经营带来一定的投资风险与经营阻碍,但从上述的分析中可知不同文化背景下的跨文化优势也是十分明显的。正确全面分析和评价跨国经营的文化风险,根据公司特性发掘文化优势而作出战略抉择,是企业把握机遇,实现成功跨国经营的保证。如美国肯德基公司(KFC)在中国的成功经营堪称是实现跨文化优势的典范。中美之间在政治制度、文化传统、信仰习俗等方面的文化差距很大,然而文化的互补性也潜隐着跨文化的巨大优势。德国、美国汽车公司在中国投资的成功也是利用跨文化优势的例证,而日本丰田在这方面却丧失了最佳机遇,至今还令公司的决策层人员后悔不迭。可以说,有效分析利用跨文化优势,是企业跨国经营的动因与前提。跨国经营给企业提供了巨大的机遇,它是全球经济增长的关键要素,它有力推动了世界各国的文化交流与技术合作,实现全人类的共同繁荣。
  民营企业实施跨文化战略需要多管齐下
  对于中国的民营企业而言,随着我国政府在不断地向世贸组织(WTO)靠拢,正在不断地融入国际社会,实现国际化转型,已不再是一种走向世界的感情冲动,而是谋求发展、顺应世界大趋势的慎重庄严抉择。因此,探索适合自己的跨文化管理,意义重大。在此,我们可以借鉴一下西方的管理经验教训,发挥“后发优势”迎头赶上。
  首先,必须承认并理解差异的客观存在,克服狭隘主义的思想,重视他国语言、文化、经济、法律等的学习和了解。当跨国公司的管理人员到具有不同文化的东道国工作时,往往会遇到很多困难。反映了特有文化的语言、价值观念、思维形式等因素在跨文化管理中会形成障碍,产生矛盾,从而影响跨国经营战略的实施。理解文化差异是发展跨国文化管理能力的必要条件。理解文化差异有两层含义:一是理解东道国文化如何影响当地员工的行为;二是理解母国文化如何影响公司派去的管理人员的行为。不同类型的文化差异可以采用不同的克服措施。因管理风格、方法或技能的不同而产生的冲突可以通过互相传授和学习来克服则比较容易改变;因生活习惯和方式不同而产生的冲突可以通过文化交流解决,但需较长的时间;人们基本价值观念的差异往往较难改变。只有把握不同类型的文化差异才能有针对性地提出解决文化冲突的办法。
  其次,把文化的差异看成是一种优势而不只是一种劣势,恰当、充分地利用不同文化所表现的差异,为企业发展创造契机。西方有谚语:任何事物都有两面性。文化也是一把"双刃剑"。文化给企业开展国际运营带来了机遇,但更多的却是巨大的挑战。广州本田汽车公司总经理门胁轰二先生曾说:“我们企业内部的矛盾颇多,但这也正是本田好的一面。我们在中国选择合作伙伴时,总是喜欢挑选一些与我们想法不同的合作者,这使我们经常发生意见的碰撞,这样不同思想的碰撞就会产生新的想法,从而创造出本田新的企业文化。”在广州本田看来,矛盾和冲突的正确对待,不仅不会形成障碍,反而会是企业发展的动力,企业创新的源泉。
  第三,要充分认识到跨文化管理的关键是人的管理,实行全员跨文化管理。这是因为:1、跨文化管理的客体是人,即企业的所有人员。跨文化管理的目的就是要使不同的文化进行融合,形成一种新型的文化,而这种新型的文化只有根植于企业所有成员之中,通过企业成员的思想、价值观、行为才能体现出来,才能真正实现跨文化管理的目的,否则跨文化管理则流于形式。2、实施跨文化管理的主体也是人,即企业的经营管理人员。在跨国公司中,母公司的企业文化可通过企业的产品、经营模式等转移到国外分公司,但更多的是通过熟悉企业文化的经营管理人员转移到国外分公司,在跨国公司的资源转移中,除资本外就是经营管理人员的流动性最强。由于跨文化管理的主体和客体都涉及到人,因此跨国公司的跨文化管理中要强调对人的管理,既要让经营管理人员深刻理解母公司的企业文化,又要选择具有文化整合能力的经营管理人员到国外分公司担任跨文化管理的重要职责,同时要加强对公司所有成员的文化管理,让新型文化真正在管理中发挥其重要作用,促进跨国公司在与国外企业的竞争中处于优势地位。
 
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