如何让大学生在企业中加速成长
日期:2009-12-24 18:13:08| 作者: | 来源 : | 阅读: 2380次

  A公司成立10多年,在国外巨头垄断的狭缝里,坚持走专业化线路。03年开始进入了高速发展期,形成了产品、渠道、品牌、技术的核心竞争力,在国内日化业竞争激烈的环境中确立了自己的高端品牌的领先地位。03年至08年,业务增长速度持续超过40%,终端的促销员增长非常快,从几百名到了2000多名人员,终端管理的短板逐渐暴露出来。

  05年开始,随着对一线管理人员的需求增加,公司逐年开始招聘大学生,希望在基层强化锻炼和培训后担任基层管理者,从整体上提高终端管理水平。但05、06年的应届大学生离职统计数据表明,辛苦招聘的很多大学生离职率达到25%以上,培养的人员绝大部分自然流失或被竞争对手挖走。同时在职的很多人能力也达不到要求,跟不上业务发展。

  督导是终端管理的核心基础管理者,负责促销队伍的招聘、培训、日常卖场管理等,所有的产品"价值实现"直接在终端开展竞争,他们的团队领导和业务能力对公司销售起到至关重要的作用。为了实现未来3年的战略目标,公司促销员队伍还会在短期内急速增加,如果以大学生为群体的督导普及率达到80%,无论数量和质量都还有很大的缺口。

  一张处罚单的故事:06届毕业大学生王某被安排卖场实习。入职后某一天,发现货架上的某产品液泄露,在没有找到合适的擦拭物的情况下,她打开一包卖场的婴儿湿纸巾擦拭原液。擦拭完毕,王对打开的湿纸巾准备去卖场买单,被卖场便衣保安发现,并将其带到卖场办公室。A公司销售业务代表与卖场协商,最终结果向卖场支付500元现金罚款。此件事情对卖场的客情关系造成不良影响。王某本人也需要写书面检讨并罚款100元,职业生涯的第一站有了一个不愉快的记忆,为此,她本人非常十分生气和懊恼,自动离职了。

  终端零售业最适合的基层管理者--快速成长的大学生群体

  A企业是典型的以卖场为主体的终端零售产品的企业,终端管理的水平成为未来竞争的核心要素。对高速发展的企业来说,基层管理人员需求是数量多,培养、成长的速度要非常快。最好半年后就要开始担任督导的角色,管理的幅度随能力而逐渐增加,一般都要管理30个左右的促销员。而大学生通过校园招聘在数量上可以马上满足。

  督导扮演的角色就是合格的"日常教练",制定和检查每日的工作执行标准,招聘、培训、激励整个团队。这需要大量、反复的沟通和培训,要非常细致、耐心,能承受较大工作强度和工作压力,适应能力和应变能力也要很强。工作难度并不是很高,需要有激情、有干劲人来做,而大学生正是这样一群有潜力,有热情、渴望快速提升的年轻人。

  大学生加速成长的困惑

  人力资源规划滞后。A企业从05年开始逐年引进大学生,但企业发展速度和人才的成长速度显然是不匹配的。人力资源规划不仅仅是考虑人才的数量,而应考虑公司战略重点所需要的核心人员的内外部供给分析、成长和开发的周期等因素,进而规划出人员招聘计划、调配计划、素质提升计划等后期的实施计划。

  培训、培养缺乏标准和细致设计。过去引进了的大学生后,马上就放到业务部门去了,往往是"扔到水里自己扑腾"。公司的导师制度、培训计划形同虚设,业务部门和人力资源部门出现问题互相指责,抱怨甚多。

  人力资源相关政策跟不上。日化行业竞争激烈,业务运作策略经常为适应市场或者竞争对手会做出快速的变化。而负责实施基层管理者--督导没有真正形成"承上启下"的作用,造成一线促销组长、促销员的能力处于"自然状态",督导成为公司业绩的瓶颈。对大学生管理的一系列人事和激励政策往往缺乏或不连贯,跟不上业务的发展。大学生普遍满意度低,如果心里承受能力小,又没有人疏导很容易造成思想波动,还未给公司创造价值就离职了,隐形的成本加大。

  人才快速培养全面解决方案

  1.人力资源政策先行,识别和培养人才贯穿始终

  07年对目前的现状仔细研究后A公司制定了整体人才战略:通过确立和完善内部人才培养和发展机制,保证公司的人才内部培养为主,外部招聘为辅;坚持录用应届毕业生的制度,让应届生早期承担责任,在肩负责任中使用和考察新人。确定了人力资源的工作理念:所有人事工作的都必须"前置、前置、再前置",所有的直线经理都是人力资源的第一责任人。在人力资源政策上坚持:"从主流业务线的最基层职位开始,逐级锻炼晋升成长,只在万不得已的时候引进带头人。"、"从招聘需求开始准确进行人才'素描'"、"人才识别工作贯穿始终"等。;

  人力资源政策的制定确定了公司人才的理念和策略,所有的人力资源工作都以此为基础和起点,为大学生的培养和成长奠定了良好的文化和实施基础。上至总经理,下至各级主管,都是人力资源的建设者,都围绕着"人"开展工作,尽早识别和开发大学生的潜力和才能,尽早识别他们的优点和短板,打造人才的成长梯队。

  2.入职开始--"现时、现场、现地"管理

  公司成立了大学生管理专业团队,由公司高层担任项目组长,定期跟进大学生管理工作的进展。

  入职2周的脱产培训。全部大学生集中在总部培训基地接受全脱产的2周培训。包括总经理讲座、公司产品品牌战略、产品知识的讲授、安全知识、员工礼仪、去卖场要注意的若干个雷区(上述案例中就是典型一个)等一系列的学习,并为了加强学习效果,进行了两次产品知识的考试。

  产品体验。为了加强大学生对产品的深入了解,公司研发中心也别出心裁,设计了很多生动有趣的产品体验项目,让大家在欢笑中、实践中熟悉公司产品的用途和效果,加深对产品的信心和对知识的掌握程度。

  为期2周的短期促销卖场实习。知识和技能学习结束后,所有大学生都下到公司一线的现场进行现时的学习。全部人员分成多个小组,针对被分配的课题撰写和汇报实习报告。这样,从一开始就对他们加强核心技能的训练和对大学生人才的识别,人力资源部和直线经理同时参与汇报会议,同时和实习的卖场组长了解他们的工作情况,对他们进行训练和基本能力评估。

  拓展训练,融入团队。委托外部机构进行拓展训练,加强大学生的内部群体的交流,从思想和行动上让他们认同企业,A公司相信:公司对他们的投入的越多,他们对客户的投入也会越多。

  总经理及公司高层座谈。全部大学生都会与公司总经理和核心高层进行座谈会,了解他们的实习感受、职业规划设想、兴趣爱好、性格特点,同时传达公司对他们的期望和重点培养的意愿。面谈采用结构化的提纲,旨在了解他们,感受他们,而非单纯的闲聊或者严肃的评估。A公司相信,评价一个人不是短短2周就可以的,每个人潜质和特征不同,需要长期观察和锻炼。

  建立个人档案,保存全部记录。对入职后每个人的考试成绩、实习报告、面谈记录、基础资料都保存完好,建立个人档案,作为日后大学生管理的依据和起点。

  3.职责落实--导师、班主任制度

  过去,A公司也有导师制度,选择一位资深大区经理一个人带10甚至20多个人,表面上很重视,委托"重量级导师"给与指导,事实上这些导师根本履行不了职责。

  思想导师。大学生刚踏入社会,充满激情和动力,思想还未真正成熟,自律和心里承受能力比较小,碰到挫折很容易产生想法。导师的作用首先是思想导师,要经常和"学生"交流思想,因为和公司内部和外部沟通不可能没有沟通障碍。"导师"就是比"学生"进公司早1-2年的"学姐学哥",没有身份地位的差距,不过是业务熟悉一点罢了。大多数情况下职位和"学生"是一样的,和传统的"唐僧与猪八戒"的关系有天壤之别,这样让大学生能迅速融入集体、切入工作。

  业务导师。比如刚担任督导的员工,对日控统计、报销、合同拟定等方式都不知道,这时身边有个"导师"自然就派上用场了,很多技能可以马上学会。导师也不怕"学生"成为自己的对手而有意藏几手,因为公司发展很快,很多岗位可以在全国范围内频繁变动,也会有非常多的职位空缺出来。

  导师的培训和激励。对担任老师的人适当给与物质激励。工作1-2年就可以做导师,可以促进担任导师的人更加严格要求自己,荣誉感、自我激励、自我约束也会大大受到启发。公司定期会对导师的工作情况进行培训和检查,强化价值观,引导大学生积极正面的面对问题和挫折。管人的工作是"润物细无声",需要耐心、细致的反复强化、沟通和记载,这也是很多快速发展企业所忽视的。

  班主任制度。20个人为一组,班主任由公司人力资源部、销售部、培训中心的资深专员担任,保障一线的信息能及时反馈到总部,给大学生一个组织保障。

 

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