以危机换生机,十招助企业摆脱经营困局
日期:2010-1-29 22:04:57| 作者: | 来源 : | 阅读: 2453次

  金融风暴席卷全球,中国市场也不能幸免,中国企业尤其是珠三角地区企业感到了逼人的寒意。广东省经贸委统计显示,2008年1-9月份,全省关闭企业达到7148家。企业遭遇了百年不遇的金融危机,企业面临了空前的经营困局:消费者流失、消费恐惧(即消费者不消费)、订单减少、销量下滑、促销普及及力度之大历史罕见、价格大幅“跳水”、“三产”(破产、停产、减产)企业大量涌现、亏损、裁员、降薪等。

  中国企业将如何度过这样一个让人难熬的“冬天”呢?南方略咨询公司总经理刘祖轲认为只存在被危机闭塞的思路,不存在没有生机的出路。机会永远存在,只是在于认识的角度,企业应对金融危机,应该主动出击,实现十大经营与管理的转变。

  一、从求“发财”向求生存转变

  持续经营和盈利是企业管理或经营的两个基本目的,两者相辅相成,盈利是企业实现持续经营的基础,持续经营是实现长期盈利最大化的途径。在金融危机中,外部的环境变化已经影响到了企业的基本生存,企业必须将短期的盈利与长期的盈利最大化结合起来,由追求短期盈利最大化转向追求长期盈利最大化,即由追求短期盈利最大化向求生存转变,通过一定的方式使企业度过金融危机、生存下来,是企业当前的首要任务。在金融危机中,危险要大于机遇,然而如果能够度过金融危机生存下来,就会迎来一个新的发展期,为什么呢?因为一方面度过困难期后,一个新的需求高峰就会出现;另一方面许多同行由于没有耐得住“寒冬”消失了,竞争局面得到缓解。

  二、从追求利润向追求现金流转变

  现金流就是企业的“血液”,在金融危机中显得尤为明显和珍贵,金融危机本身就是信贷体系崩溃造成的,金融机构面对信贷已经变得胆战心惊,为了避免自己陷进去和降低经营风险,它们正在针对各个客户的信用体系进行审查,对到期的贷款更是紧追不舍,这时不要说从银行获取贷款,能保证它们不追究原来的贷款已经很不容易了,现金流对于各个企业来说都变得非常重要。那么利润增加是不是就能增加现金流呢?利润有时候只是一种账面反映,如果账面上只是“应收账款”,固然也可以增加利润,但是并没有产生实际的现金流,所以许多企业都在提高交易的信用等级,有的供应商干脆只认“现款”。面对金融危机中的信贷危机,企业不仅要从市场扩张向短期盈利转变,而且要从短期盈利向现金流的保证转变,或者说从追求利润向追求现金流转变。

  三、从长、险、慢业务向短、平、快业务转变

  企业由求短期盈利向求生存转变,以及从战略规划向短期做实做稳的转变,这些转变必然反映在企业业务单元中。企业应该对业务单元进行分析,转变企业投入政策。在四类业务中,一般情况下,都会毫不犹豫的将瘦狗类业务砍掉,而将明星类业务作为重点业务给予关注,投入大量资源,支持其发展,问题类业务也会被给与适当的资源并关注其发展趋势,金牛类业务则主要做为现金来源。

  在金融危机中,随着企业经营侧重点的变化,对各业务的政策也将发生变化,企业应该减少长期投资,避免外部巨大的不确定性对投资效果的影响,具体来说,应该毫不犹豫的砍掉瘦狗类业务,慎重对待或停止对问题类业务投资;明星类业务是企业的未来,关系到企业未来成长,但是明星类业务一般需要较大的投入,收益周期又比较长,在金融危机中,企业的生存都已经受到威胁,明星类业务应该以保健为主,使其处于一个稳定的状态即可,如果企业出现较大危机,明星类业务也可能会被出售来换取企业的生存,VOLVO被福特列入出售名单、悍马被通用列入出售名单,它们都希望借此摆脱危机对生存的影响,之所以选择出售明星类业务,一方面明星类业务要耗去企业大量现金,另一方面明星类业务具有较大的市场价值,容易找到买家并获得一定收益;金牛类业务作为比较成熟、又具有较大市场影响力的业务,不需要较大投入,而且盈利来源比较稳定,应尽量延长其生命。总之企业应将资源由需要长期投资、风险高、见效慢的业务向短期投资、风险低、见效快的业务转变。

  四、从长期战略规划向短期做实做稳的战术转变

  战略是通过对企业内外部环境的分析,为企业未来较长时间内的发展提供的应对措施。战略涉及到企业的长期目标及经营原则,所以一般来说企业的经营行为必须按照制定好的战略,轻易不能改变。但是金融危机这种意料之外的重大事项已经彻底改变了战略制定时所依据的基础,企业应该根据新的环境修改战略,遵照企业宗旨由短期盈利向求生存转变的要求,从长期战略规划向短期做实做稳的战术转变,减少战略行为,向战术行为转变,谨慎行事,且看且行,避免由于目前多变且充满危险的环境给企业带来毁灭性的打击。

  五、从追求市场占有率向追求利润转变

  提高市场占有率是一种市场扩张行为,需要投入大量的资源,而且在金融危机中,消费者一方面受到收入降低、未来不确定性影响,消费比较谨慎;另一方面降价促销现象普及,造成消费者认为未来的市场价格会更低,事实上,由于消费者持币待购使得厂家恐慌,厂家进一步降价,结果消费者认为预期准确,未来物价水平还会走低,最终陷入恶性循环。原来很多做国际市场的企业也会把重点转移到国内。以上各种因素使得市场开发难度逐加大,开发成本提高,而且还要面临许多不确定风险,结果投入很大却无功而返,所以这时企业应该避免由于追求市场占有率造成“杀敌一千,自伤八百”的结果,将经营重点转移到对已有市场尤其是成熟市场的精耕上面,提高单个客户、单个单的成功率和利润率,降低经营风险,也就是从追求市场扩张向追求利润转变。

  六、从追求价格向追求好的付款方式转变

  适当的价格是产品或服务盈利的保障,在企业从追求利润向追求现金流转变后,企业也应该调整相应价格或商务策略,从追求价格向追求好的付款方式转变。价格策略是企业在生产成本基础上,针对客户和竞争对手制定的比较稳定的方式,比如属于高端还是低端定位,但是价格策略应该结合金融危机实际情况,作为商务策略的一部分灵活应用,将最终价格与相应的付款方式结合起来,以信用等级提高为前提条件,促使客户提前付款,比如将价格折扣与付款方式结合起来,采用现金折扣,以某次交易付款期限30天为例,如果10天之内付款,客户就能够享受2%的折扣(2/10),在10-20天付款享受1%的折扣(1/20),在20-30天之内就不再享受折扣了(N/30)。通过一定的价格技巧或策略促使客户尽早付款。

  七、从做国际市场转向开拓国内市场

  金融危机起源于美国信贷市场的恶化,而美国信贷体系本身又构成居民消费基础,当金融体系动摇后,消费也必然受到影响,而美国的需求又是由消费拉动,欧洲市场同样如此,所以国际市场尤其是美国金融体系的恶化,造成市场需求的恶化。中国改革开放推崇的“外向型经济”,使得经济对欧美市场的依存度比较高,尤其是沿海发达地区,比如广州对外依存度达到190,当金融危机发生后,这些地区的企业由于强烈依赖出口,受金融危机的影响也就比较大,看一下珠三角倒下的企业,大都是“跟着别人跑”的主,习惯了以“做业务”的方式经营企业,当国外业务没了时,就无所适从。反过来看中国市场,由于人们的消费习惯影响,受金融危机的影响反而比较小,中国市场在这次风暴中“一支独秀”,企业必须马上掉转“船头”,从国外市场向国内这个庞大的市场,实现两条腿走路,降低纯代工或出口给企业带来的不确定性影响。

  八、从开源向节流转变(或从外延式增长向内涵式式增长转变)

  外延式增长是一种粗放式的经营方式,主要依靠人力、物力、资金投入来实现企业的增长。在金融危机中,市场上的人力、物力成本会降低,但是由于刚性因素的存在,比如劳动法的存在使得企业并不能根据市场行情降低员工的工资,而且事实上这时市场开拓成本也大幅提高,人力、物力成本的降低不见得能够弥补市场开拓成本的上升,结果反而会成为企业包袱,这时资金的成本大幅提高,资金对与企业来说比其他两项要素要重要的多。所以说企业应该考虑由外延式增长向内涵式曾站转变,向管理要效益,加强管理,进行技术革新,提高工作和生产效率、效果,所谓效果反映在生产方面就是企业要坚持以市场为中心,以客户为导向,保证生产出来的产品有市场,不是为生产而生产,反映在工作方面就是要提高工作的针对性,减少浪费;加强营销创新就是要求企业不要无谓的降价销售,而是要通过营销创新吸引客户,为客户提供系统的服务,更好地满足客户需求。从外延式增长向内涵式增长的转变也是企业经营过程中必然要面对的问题,利用金融危机,实现这种转变不仅有利于帮助企业度过危机,也使企业的管理走上了更高层次。

  九、从简单卖产品向经营品牌转变

  在市场繁荣的时候,企业只需要生产产品,把产品摆到终端或贴牌给别人进行了,不注重对品牌的投入和管理,结果市场对企业或企业产品知晓率不高。品牌是什么呢?品牌是企业或企业产品市场影响力的集中体现,没有品牌也就没有市场。当遇到金融危机,市场竞争加剧,消费者消费比较谨慎,一般会选择品牌知名度比较高的产品,而且这时名牌产品也会大幅降价促销,没有品牌的企业或产品的弱势就充分暴漏出来了。所以企业必须从注重产品销售到注重自主品牌建设,而且由于金融危机影响,大型企业尤其是跨国公司都趋向采取紧缩战略,也为企业的品牌建设也创造了一定的环境。

  十、从单打独斗向战略联盟合作转变(从点对点的点式竞争转向链对链的链式竞争)

  在“寒冷”的“冬天”,如果没有过冬的棉衣、“赤身裸体”的,就很可能熬不过去,怎么做呢?一个简单的办法就是“抱团取暖”,“抱团取暖”包括三种方式,一是基于价值链的联合,二是基于同行竞争对手的联合,三是基于异业之间的联合。基于价值链的联合,主要是指采用一体化的方式与自己的上下游建立联盟,并通过协商建立一种基于金融危机合作机制,比如基于目前现金对企业的重要性,联盟之间可以采用协议式付款,上游为下游提供优惠的政策,比如优惠的供应价格、先供应后结算的方式等,加大对下游支持力度,而下游则在上游支持下,加大对分销商信用、回款的管理,由于集中了价值链的能力,市场竞争力提高,销售也必然提高,再加上销售政策支持,对回款控制,使得整条价值链受益。竞争对手则是基于在恶劣环境下过度竞争会使得双方伤痕累累,不仅没有增加收益,反而下降,竞争对手之间的联合使得企业一方面能够提高市场覆盖范围,另一方面能够统一政策,减少竞争造成的无效投入。异业联盟则是基于合作双方各自的市场和优势,实现市场共享,提高市场覆盖范围,同时利用各自的优势形成优势互补,提高综合竞争力,新浪网收购分众传媒就是一个典型的例子,虽然从大范围来看两者都属于传媒行业,但是两者具有不同的产品和受众,一个属于互联网,一个属于传统电视广告媒体,在市场上并不直接竞争,所以更大程度上是一种异业联合。通过联盟“抱团取暖”不失为一种选择。

  金融危机的出现固然给企业经营带来了许多问题,使得许多在稳定环境下、快速发展中没有认识到或掩盖了的问题全都暴露了出来,但是这也为企业充分认识自己提供了机会;另一方面许多跨国公司习惯了顺风顺水的稳定环境,庞大的规模和复杂的业务结构使得其应对金融危机的能力反而比较低,通用、福特就是最好的例子。所以从某种程度上来说金融危机对中国企业也是一个难得的机会,企业应该借这个机会好好进行反省,加强管理,实现转变,这样不仅有助于企业在“寒冬”中保持生机,也为企业在“春天”的爆发积蓄了力量!

 

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