姜汝祥和余世维思想脉络的比较分析
日期:2010-3-18 21:48:11| 作者:刘硕斌 | 来源 :本站原创 | 阅读: 4419次
      ——摘自深圳现代禅悟学研修中心刘硕斌老师智慧学著作《融通之道——从知识、能力到智慧》一书

  为什么会选择姜汝祥的"4C战略框架"和余世维的《突破中小企业发展瓶颈》一书纲要来做案例呢?
  首先,他们都是当前在咨询界和培训界具一定代表性的知名人物,具备一定的影响力,所谓"擒贼擒王"。其次,一个出自大陆,归国创业后常驻北京,带着很明显的学院派学术思维路子;一个出自偏安一隅的台湾,虽满世界的见多识广,但带有很多市场商人的明显烙印,足以代表曾在大陆流行且渐渐没落的知识技巧类培训产品风格(当然较那些"业务叫卖式"的成功类培训产品要高几个层面)。
  当然,能够作为辩证的靶子,至少说明还有作为靶子的价值,学术辨正是有必要的,理不辩不明。末法时期,再不提倡辩证,后人就会默认为流行就是正确了,误人误己。
  "4C战略框架"系姜汝祥的战略管理核心咨询思想。《突破中小企业发展瓶颈》一书纲要也足以代表余世维系列课程的内涵及学术脉络。后面章节书中还会就当前非常流行的汇才企业的"人本教练模式"进行辩证。
  由于名气的作用,他们依持的核心思想对世人和企业界的影响也非常之大,当然"名人"不等于"明人",知名不等于明白、明了。如果差之毫厘,必然传播得谬以千里。所以,希望在对他们核心思想的辩证中,能让读者体会到更深刻的内涵而帮助建立自己的"正见"、"正识"、"正信",找到有助于自己精进的知识结构的结构支撑点知识。
  从学术研究上讲,我个人的观点是:姜的思想较余的思想更能帮到企业,副作用更小。为什么这么说呢?
  余世维老师提供的是思维出的思想产品。多是终端的人造知识,点滴的管理感悟,及堆积状的先进理念,丰富得有些花哨,象是人人都可贩运来去的"死"知识;多依持"傻瓜式幼儿化"的故事教育法,过于迎合低级市场,而不是引导或领导市场。
  满足市场需求是商人的本分,迎合培训市场虽能名声鹊起,却未必能使学人真明白,以致误人慧命,文化产业毕竟还承担了世道人心的道义所在。也许其学问内蕴、风格与台湾过于市场化的政风、学风是一脉相承的。
  姜汝祥老师提供的则更多是对思想问题的思维把握,以思维的过程形成自己的治企思想,较为动态,多以分析见长,并且更为系统。比如4C中"凭什么凝聚人心?"、"凭什么指导我们对业务的安排?"、"凭什么获得比较竞争优势?"、"凭什么获得持续竞争优势?"等。走的多是WHY--为什么的深度分析路子,而不是象余那样只管HOW--怎么做,多给人以模仿的灵感。
  要知道现代信息时代、知识经济时代,知识信息太多了,每个人或机构都可能是信息源,企业界和社会真正缺的已并不是知识了,而是思维辩证能力、经营辩证法,及其造就的"正见"、"正识"、"正信"。没有正信必然会流于迷信。
  最后要提醒读者的是,在思维的三要素--思维的主体、过程、客体及思维出的结果--思想中,思维的主体系思维的源头,思维造就思想,思想创造价值,越趋近源头则越显示其智慧性。
  在这点上,余大多落在借用别人的思想上;姜则多落在对思维的客体--问题的思维过程中。如果说姜要智高一筹,那么"领导"姜思维的,怎么想的那个思维的主体就应更高了,那是智慧的主宰。但很多读者在读其成名著作《差距》一书时,多被他分析的"理"(也是思想的一种示现)牵着鼻子走,而不能自拔。因为当思维力不足时,会找不到更好的"理"。
  所以说,姜毕竟还在过程中,一直在"理"中绕,与源头究竟相差甚远,仍是"外求"之法,如果借用佛学名词,皆属于"不了义"方法,为什么这么说呢?
  姜汝祥老师最具代表的思想著作就是上面提到的《差距》一书,亦给他赢得了足够的名利。下面选取书中具代表性的思维、思想问题与读者一起探讨。
  对于"究竟什么才是企业真正的'关键成功因素'?"问题,书中阐述道:

  "……,我们对近百年来企业竞争优势的来源做过梳理,每一时期企业竞争优势背后的'关键成功因素'都是不同的,比如在20世纪二三十年代强调的是规模与所谓的科学管理,随后几十年后是人际关系管理,质量管理,经济预测,战略规划与组织设计,到20世纪90年代的多元发展时期,再到目前为止强调的全球化、战略人力资源管理、组织文化、学习型组织以及知识管理等。"

  从上述阐述中,我们可以很明确地发现,姜已认识到"每一时期企业竞争优势背后的'关键成功因素'都是不同的"。这是从时间维上作的比较分析;如果从空间维上比较分析,他还可以发现:"同一时期不同企业竞争优势背后的'关键成功因素'仍是不同的"。否则,他在整本书中就无法对国际国内著名企业进行比较分析了,正因为它们的成功具长短优劣才为他提供了足够分别的学术材料。
  但他并没有认识到这点,而是始终与其他研究企业发展的学者一样,默认了一个先天的前提,即"凡成功的企业皆有类同的'关键成功因素'",于是拼命为找到这点共性而制造文字,姜终于发现了下面似事而非的结论:

  "……,从这一过程中,我们很容易看到两个十分明显的特点:
  第一,在早期的竞争优势来源中,大部分是从效率方面,也就是通过使用外部资源的效率方面来获得竞争优势的……;
  第二,近10多年来的竞争优势则主要通过价值创造,也就是通过战略选择与改善内部组织能力的方法获得竞争优势。
  这种变化的趋势提示了一个很重要的结论:专业化的企业要想赢得未来的领导者地位,利润源必须从可见的硬件资源(追求效率)转向看不见的服务资源(价值创造),企业之间的竞争差别也将从资源性的capacity(资源使用能力)转向企业内在的corecompetence(核心竞争力)。"

  有一个普适逻辑请读者注意:任何事物由于都发源于共同的宇宙源头,没有一件事物之间没有联系和共性的;只要想找,不同价值观、不同层面、不同视角、不同起因等因素皆可以找到一定程度的共性。这也正是人类文明越往下发展,知识、思想、概念越来越多,学问越来越复杂但也越来越无用的根本原因。人类自探索未知世界以来就一直沿袭分析还原思维,人因自己而复杂。
  而佛学只用了两个字来精练概括,即"断见";儒家叫"格物致知"。说白了都是基于自己知识结构和自己价值观的判断,断章取义而已,而在其中起催化作用的则是人所掌握的那点辩证法。
  对现代成功企业经营模式有些涉猎的人士很容易发现,姜给出的发现没有必然性。以可能性之一的结论代表必然性结论是现代学术发展的通病,误人误己。对"硬件资源追求效率"与对"服务资源追求价值创造"并没有冲突和矛盾,它是企业在任何状态下都需要的,只是轻重不同。另外,"资源性的资源使用能力"也可能就是很多企业的"核心竞争力"。对其文中"企业之间的竞争差别也将从资源性的capacity(资源使用能力)转向企业内在的corecompetence(核心竞争力)。"实在有待辨正。
  比如,被国际专家学者称为TPS(丰田生产方式)的丰田企业,九五年美国三大汽车商利润的总和还不及其利润的一半。它就是典型的追求效益型,TPS专家甚至公开称丰田的利润是省出来的;始终保持对管理的持续改善方针,就已涵盖了"效益"、"价值创造"、"服务资源"、"使用资源能力"、"核心竞争力"等。为什么非要做些无奈的人为概念界定呢?!
  其实,成功的企业在个性条件下并非一定有类同的"关键成功因素",执着于此是愚蠢的。各种个性条件(即自我功能环的各种"功能因子")时刻处在一个动态平衡中,对问题轻重缓急的权衡,对企业生命节律的把握,是企业决策者们最难掌握的能力和最难培养的素质,因为它的根源在智慧,而智慧决不会是死东西,这也是为什么各类理论理念流行快也过时快的根本原因。哪怕是一个微小条件或环境的变化,所谓的"关键成功因素"都需要重新界定。昨天的竞争优势对于今天、明天可能已变为劣势了。
  因此,切勿去追求或执著于能解决企业所有问题的一种固定方式、方法。那是绝对不存在的。动态的生存、动态的平衡、动态的企业和运作,及领导或应付动态的智慧才是根本,也是管理运营作为企业生命生存的意义,生存的智慧就是管理的智慧,它永远是活的,除非你的企业死了。
  我们在前面章节"自我功能环的突破模型"已做专题阐述。如果非要给它找一个统一的"关键成功因素",不会有比"思维力"更具关键性因素了。
  成功等于自我功能环的不断突破。自我功能环的各种"功能因子"的培养和突破都源自思维力的控制。自我功能环的不断突破可能在不同层次、不同环节或不同个性条件下进行。
  提升企业思维力是企业永恒的核心竞争力!

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