用价值链管理人力资源
日期:2010-3-27 21:35:10| 作者: | 来源 : | 阅读: 2308次

  人力资源是一个企业成功与否的最重要的元素。要想做好人力资源管理,就要摒弃旧有观念,站在企业战略的高度,运用好价值链管理。

  中国企业人力资源管理中存在的两个严重问题

  经过多年企业实践和市场经济的熏陶,中国企业已经逐渐开始接受并运用西方一些先进的管理理念与管理方法,很多企业管理者经常提到的词语有企业战略、企业文化和人力资源、团队建设等等,很多企业原来的人事处、劳资科也改换门庭,变成了现在的人力资源处、人力资源部。但是很多企业的人力资源管理者在工作中仍然经常感到迷茫,工作做了很多,比如培训、考核等,但是结果却往往不尽人意,培训听了很多,在工作中却无从下手……下面我们来具体分析一下这些问题产生的原因:

  企业人力资源工作很零散,不系统

  目前企业人力资源管理工作零散和不系统主要体现在日常人力资源管理工作不是围绕企业的人力资源管理体系展开的,或者体系根本没有建立起完善、科学合理的人力资源管理体系,人力资源工作的开展要么只是做了整个人力资源管理体系内的一部分工作,要么是没有整体目的地为工作而供,造成人力资源管理工作的绩效不理想。第二主要是人力资源管理与整个企业的管理体系没有紧密有效地结合起来,人力资源工作无法有效地对企业其他的管理体系给予相当的支持,人力资源管理工作没有站在整个企业的整体高度去思考企业人力资源工作的范围和工作内容,人力资源管理工作无法对企业整体的管理工作形成更加有效的支持。

  企业人力资源工作目的不明确,为做而做

  很多企业的人力资源工作从表面上看起来很有针对性和目的性,但是实质上大多数的企业目前的人力资源工作的开展主要是由以下几个因素去推动的:

  第一,这个工作必须要做,是保证企业运作的要求;第二,竞争压力迫使企业在人力资源管理工作方面加强;第三,企业领导人的临时指示和要求;第四,受外界影响,赶时髦。

  第一和第二应该说是有一定的目的性,但是很短浅,很局部,第三和第四,特别是第四就带有很大的盲目性,没有真正想清楚这些人力资源的管理行为究竟与企业的整体发展具有什么样子的联系和促进,因此这样的工作会有什么样子的效果呢,最多头痛医头而已,有些管理行为甚至还会为企业带来挥着留下很多负面的东西。

  从价值链的角度去思考企业人力资源管理

  要想真正让企业的人力资源管理工作有效,并能提升整个企业的运作效率和经济效益,就必须站在企业战略的高度去考虑企业人力资源管理的方式和人力资源管理的各项政策,那么如何才可以做到这一点呢?下面我们从价值链的角度来加以分析。

  什么是价值链

  要研究在人力资源管理的过程中运用价值链,首先我们必须搞清楚什么是价值链。“价值链”这一概念,是哈佛大学商学院教授迈克尔?波特于1985年提出的。波特认为,“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的,这些活动可分为基本活动和辅助活动两类,基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等;而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动,构成了一个创造价值的动态过程,即价值链。

  价值链在经济活动中是无处不在的,上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链,企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链,企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。

  波特的“价值链”理论揭示,企业与企业的竞争,不只是某个环节的竞争,而是整个价值链的竞争,而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说:“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成,当你和其他企业竞争时,其实是内部多项活动在进行竞争,而不是某一项活动的竞争。”

  人力资源的价值链管理

  我们通过分析和研究发现,人力资源管理的核心是价值链管理。这条价值链上有三个主要环节,第一是“价值创造”;第二是“价值评价”;第三是“价值分配”。下面分别加以说明:

  “价值创造”强调的是创造要素的吸纳与开发。它要求人们确定这样一种理念:知识创新者、企业家和员工是企业价值的创造者,而其中的主导要素是知识创新者和企业家,尽管他们的人数占不到企业的20%,但他们却创造了企业80%以上的价值。因此,企业一定要注重吸纳一流人才,同时也要注重通过开发提升员工的价值。

  第二个环节是“价值评估”,强调的是要建立科学的价值评价考核体系,这一体系包括个性特质评价、职业行为能力评价和关键业绩指标考核。

  个性特质评价指评价员工是否具备某一职务所要求的个性特质,或者说是“主题特征”。进行个性特质评价首先要建立企业内部各种职务的素质模型。比方说,开发岗位要求任职者具备创新、成就追求、重团队协作,善沟通、学习等方面的个性特质;中试岗位要求任职者具备爱挑毛病、寻根问底、影响需求高于亲和需求、影响冲动强于避免讨厌的冲动等方面的个性特质;销售岗位要求任职者具备主动性、敏感性,能把握商机,对别人施加影响,能经受挫折,不怕被拒绝,善于谈吐等个性特质。以上所说的不同素质要求也就形成了不同职务的素质模型。在这个基础上,也就可以建立相应的测评体系,用以测定有关员工是否具备某一职务所要求的个性特质。

  职业行为能力评价指的是评价员工是否具备某一职务所要求的职务行为能力,或者说是职务胜任力。职业行为能力评价的前提是对企业的所有职务进行横的和纵的划分以后,明确各种职务的角色定位和价值要求,进而制订出各种职务的行为能力标准。比如说,有一家大型企业规定,招聘工程师的行为能力标准为:能进行人力资源需求调查,收集、分析有关资料,制订出人员需求方案;能进行招聘活动的策划、实施,熟悉有关劳动法规和人员甄选、面试的流程,并能处理招聘中的突出事件;能处理应聘人员的分流、安置工作;能从事招聘管理制度建设。有了这个行为能力标准,就可以用它来衡量应聘者或拟任者是否具备相应的职务行为能力,凡符合标准的,证明其具备这种职务行为能力,因而也具备这一职务的任职资格;凡不符合这一标准的,则证明其不具备这种职务行为能力,因而也不具备这一职务的任职资格。

  关键业绩指标考核指的是考核员工的工作是否达到某一职务所要求的关键业绩指标。对员工进行关键业绩指标考核的基础是在企业内部建立一个关键业绩指标体系,在这个体系中,个人目标、部门目标与公司目标之间保持高度一致。也就是说,企业先要根据不同暑期的战略目标和管理重点制订出某一段时期(如某一年度)的关键业绩指标系统。这一指标系统的确立绝不是某个领导人拍脑袋想出来的,而是经过对企业成功的关键要素及重点业务进行分析、研究后确定关键业绩指标的项目,进而确定这些项目的测量标准。比方说,某公司经过研讨后,认为该企业成功的关键要素为:人员与文化、技术领先、制造优秀、顾客服务、市场优势、利润增长等6个方面,接着他们找出这些要素所体现的重点业务,如技术领先体现在产品品种、推向市场速度等重点业务;市场优势体现在市场份额、营销网络等重点业务,这些重点业务也就成为企业关键业绩指标的项目。在这个基础上,也就可以确定这些项目的测量标准。接着,要把企业的关键业绩指标分解到各个部门和单位,最后分解到每个员工,要使不同功能领域的员工相互合作,把力量集中在争取企业的共同成果上。

  关于经营者的价值分配

  “价值分配”的内容不仅包括工资、奖金、红利、股权,还包括职权、信息、机会、学习等,其中最重要的是企业薪酬体系的设计。

  薪酬设计首先要根据人力资源市场的价格和企业所处的发展阶段确定企业的总体工资水平。一般而言,处于高速成长阶段采取领先型,处于成熟阶段采取追中型,处于收缩阶段采取落后型。至于工资的波动,核心人才的工资是随企业效益的波动而波动,保安、卫生类人员的工资则是随市场价格的波动而波动。

  其次,要通过职位评估,确定企业内部各个职位的相对价值,从而确定其工资的等级标准。据统计,进入世界500强的企业中,有三分之一采用了Hay公司的职位评估要素。这家公司的职位评估要素有三个方面:一为“知能”要素,包括技术知识、管理范围、人际关系技巧等项目;二为“解决问题”因素,包括面临的环境、面临的挑战等项目;三“应负责任”要素,包括采取行动的自由、影响范围、影响的性质等项目。以这套评价要素为标准来衡量企业中和每个职位,即可计算出各职位的总得分,因而也就可以确定其在企业中的相对价值及工资的等级标准。应该说,这是一套比较科学的评估标准。

  从激励的角度看,人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联系,可以说,激励的依据是价值评价,激励的手段是价值分配,而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力,从而为企业带来更多的利益。

  中国企业激励机制存在的问题主要表现为价值分配不公平,价值评价不科学。

  中国历来有“不患贫而患不均”的传统思想,在计划经济时代,企业经营者与普通员工的收入差距很小,效益好的企业和效益差的企业区别也不大。即使进入市场经济时代,这种倾向在相当多企业中还是保持着。

  在相当一部分中国企业,由于没有建立起一套科学的价值评价体系及职位评估体系,因而在确定员工的工资时,往往带有主观随意性。

  要解决以上问题,关键在于正确而科学的“锻炼”好企业的“价值链”,只有建立起科学的价值评估体系和价值分配体系,才能形成有效的激励机制,从而推动企业员工,特别是企业家和知识创新者为企业创造更多的价值

 

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