丰田的七不该
日期:2010-4-11 19:16:03| 作者: | 来源 : | 阅读: 2269次
  丰田公司的召回门事件正在愈演愈烈,庞大的召回数字背后,是目前还无法预估的经济损失,但再大的经济损失都无法与一个企业的信誉损失相比。从这一层面来说,丰田这种不惜代价全面召回的举措虽然悲壮,但并未失去一个跨国公司应有的风范。而我们应该思考的是,到底是什么造成了丰田走到这步田地,丰田的“七个不该”或许可以帮我们找到答案。
  “一不该”:是对“世界第一”的迷恋,当本世纪初超越福特后,丰田就看到了成为世界第一大车企的希望。伴随而来的是产能扩张、产品线调整的一系列措施。美国消费者可以看到丰田的苔原皮卡,红杉SUV,这些专为美国市场而设计的产品,在金融危机中,与通用、福特、克莱斯勒的产品一样难卖,它们一样耗油,一样粗笨。
  “二不该”:是对高额利润的追逐,财务压力使得丰田不断降低生产成本。2000年,丰田推出了21世纪成本竞争力建造计划(CCC21),其目标是使180个主要零部件的价格,砍低30%。通过该计划,在过去五年内丰田节约了将近100亿美元,大量成本缩减,让零部件商在质量环节无力苛求。
  “三不该”:零部件体系封闭。与通用、福特等强调零部件供应商之间的残酷淘汰不同,丰田愿意保证零部件企业的合理利润,保证他们持续成长。这种相互依赖的系统性风险在增加,由于没有开放式竞争,故步自封和养懒汉的情况在零部件企业中随处可见。同时,丰田对于“巨大”的零部件供应商的左右能力越来越低,同呼吸、共命运,丰田也无法找到合适的方式离开它们、考究它们甚至惩罚它们。当丰田快速增长时,这种近亲繁殖的弊端还不容易显现,一旦增长速度放慢,供应体系的利润下降,产品的质量将受到考验。同时,随着丰田在全球26个国家,迅速开设了47家工厂,少数新供应商进入到丰田体系中来,例如这次生产油门踏板的CTS,这些新供应商更难控制。
  “四不该”:管理与规模不匹配。丰田是一家家族控制的企业,在21世纪,奥田硕、张富士夫、渡边捷昭、丰田章男轮流担任CEO的位置,丰田喜一郎为代表的丰田家族却从未对公司失去控制权。一方面,这些职业经理人需要看着丰田家族的眼色行事,言听计从;另一方面,希望短期内干出业绩的想法,涌动在每个人的心头。每个CEO都想在自己任内迅速做出新意,做出成绩。这种“冒险”的结果,要么丰田是一个创新的先锋,要么功败垂成。
  “五不该”:创新乏力。事实上进入21世纪以来,日本制造的创新能力大幅下降。除了普锐斯和Wii,日本再也没拿出改变产业格局的产品,而在上世纪80年代这是无法想象的事情。
  对于全系车的投入,让丰田在单个车型上的研发投入,较德系的厂商动辄10亿美元的投入要少,与美国厂商每部新车5亿美元左右的投入,也要少。这从日系品牌各品种之间缺乏想象力的外形设计、落后的发动机与变速器技术可见一斑。
  “六不该”:“产能放大”,大量的设备投入需要在7~10年的时间计入折旧。迅速扩张的新工厂,折旧费用就要达到百亿美元以上,对于丰田的CEO来说,每年的业绩是从-100亿美元做起的,这是巨大的财务压力。
  而这些产能如果开工率不能保持在70%以上,就会带来亏损。丰田虽然已经是“世界第一”,但遭遇金融危机,开工率稍稍不足,很容易就滑进了亏损泥淖。
  “七不该”:是对员工的管理,温润的企业文化不仅存在于丰田与零部件商之间,也存在于丰田企业内部,即帮助员工持续成长、改进。丰田不会裁员、表现不好的员工也不会辞退,而是转移到别的岗位上继续使用。
  这种企业文化“绑架”了丰田,让这家企业在日本本土保留了大量员工,每年在本土生产400多万辆汽车,其中大部分用于出口。这种对于出口的依赖,让丰田在金融危机中遭到重创,日元对美元的汇率变化,使丰田蒙受了巨额损失。
 
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