企业要在竞争性领域做大做强
日期:2010-7-22 22:51:35| 作者: | 来源 :南方网 | 阅读: 2593次
  TCL集团在23年前,它只是一个名不见经传的小企业,起步时只有5000元贷款作为资本金;到2003年,已成长为一个年销售额达393亿元的企业集团,位居中国电子信息百强企业第四位。今年前3个月,TCL克服了行业竞争白热化等不利因素,继续保持了稳健发展的态势,营业收入和利润同比分别增长11%和46%。竞争性领域的企业如何做大做强?TCL的发展,为我们提供了有益的启示。
  一、制度是做大做强的保证
  早在1997年,产权改革作为国企改革的重点,通过股权稀释策略,将TCL集团逐步改造成产权多元化的新型企业。
  第一,实行“授权经营、增值奖股”,实现资产的合理重组。上世纪90年代中期,企业改革的实践中认识到,在竞争性领域,从根本上解决对经营者的长效激励问题,是实现资产保值增值、企业做大做强的关键。从1997年起, TCL集团的管理层与市政府签订了为期5年的《授权经营考核奖惩责任书》,明确规定:在核定现有净资产的前提下,TCL须确保净资产和净利润年环比增长率达到10%以上,超出部分按一定比例奖励股权;达不到上述指标,则责任人受罚。这一改革,不但激发了企业管理层的积极性和责任感,而且有效地激活了资本。实行“授权经营、增值奖股”以来,TCL资产从1996年的3.2亿元增长到2001年底的11.5亿元,资产增值率高达261.7%。
  第二,抓住世界产业转移的契机,将国有资本、集体资本和非公有资本有效融合,建立现代企业制度。通过5年时间的企业改革,TCL从一个国有全资企业转变为一个国有控股企业。2002年,在“授权经营、增值奖股”考核期满后,TCL实行了股份制改造,加快了建立混合所有制企业的步伐。一是在企业经营班子已有部分获奖股权的基础上,政府再鼓励企业中高层管理者和技术骨干出资认购一定的股权。二是以出售部分国有股权的方式,成功引入菲利浦、东芝、住友、金山、南太等5家国外战略投资者。三是通过吸收合并上市子公司,实现TCL集团整体上市。此举,在国内首创了集团上市融资新模式,进一步奠定了混合所有制企业产权制度的基础。
  TCL通过投资主体多元化,建立起相互制衡的股权结构,形成混合所有的股份制企业。借助于产权改革,TCL改变了过去国有国营的单一产权主体,将职工的切身利益与企业的经营效益紧紧地连结在一起,彻底根除了企业职工对国有资产运营缺乏关心和监督,导致国有资产严重流失等诸多弊端。同时,混合所有制使得TCL能够充分利用国有企业与政府的“血缘”关系,发挥政策、信息、资源等优势,为创建具有国际竞争力的世界级企业打下了坚实的基础。
  二、利益捆绑是做大做强的长效激励、约束机制
  企业作为资源配置和创造社会财富的实体,以利润最大化和可持续发展为目标。国有企业要实现上述目标,就必须建立起对企业经营者与生产者的长效激励机制。在TCL改革中,企业建立以利益捆绑为特征的长效激励、约束机制,使企业保持了可持续发展的不竭动力。
  一是实行经营者和骨干员工持股。激励不足是企业普遍存在的问题。仅靠提高经营者工资、奖金等货币性激励,容易导致经营者的短期行为。在集团层面推行以“授权经营、增值奖股”为核心的改革基础上,资产增幅超过10%的增量部分以股权形式奖励给主要管理人员。之后,在经营者和企业员工有能力购买时,政府又出让部分股权。经营者和骨干员工持股后,企业经营者、企业员工与企业形成了新型的产权关系,结成了利益共享、风险共担的命运共同体,从而使各种生产要素的活力充分迸发。6年来,TCL保持了持续快速发展,资产增值3倍,等于再造了三个TCL。
  二是实行股票期权制。在股份制改造后,2002年TCL董事会又借鉴西方国家普遍采用的股票期权制,利用在香港成功上市的TCL国际控股有限公司这个平台,决定从2003年起对公司中优秀的中高层管理人员实行股票期权激励。公司对符合条件的员工授以股票期权,员工行使期权须出资认购;每次发行期权有效期为3年;在3年内每年只能行使期权总额的1/3;期间若员工离职,其期权作废;员工在有效行使期内,如股价低于行使价格,员工可以放弃行使。只有当企业业绩增长,股价高于行使价格时,员工才能从期权中获益。这种机制使管理层、员工与股东结成利益共同体,更加关注企业的可持续发展,从而有效地克服了经营者的短期行为。
  三是实行年薪制。实行股票期权激励虽然能够刺激经营者长期经营的积极性,但经营者往往更加注重自身很快可以到手的“现实利益”,因而短期激励也非常重要。为此,TCL董事会在对高层经营者实行股票期权激励的基础上,又对集团所属公司副总经理以上高层管理人员实行年薪制,从而建立了更为合理、有效的激励机制。TCL年薪制分为基本年薪和效益年薪,集团每年两次对各公司进行KPI(关键指标)述职考核。完成考核指标的,发给全额年薪;完不成的,取消全部效益年薪,甚至扣减部分基本年薪。
  这种利益捆绑的激励机制,对管理层而言,不仅解决了“责任心”问题,而且从源头上缓解了“59岁现象”、“在职消费”等腐败问题;对员工来说,则增强了归属感和成就感,有效减少了“跳槽”现象。
  三、“品牌为王、营销制胜”是做大做强的正确战略
  “品牌为王、营销制胜”的企业经营战略,是TCL在市场竞争中快速发展壮大的一个重要条件。TCL决策层认识到,在日益激烈的市场竞争中,同类企业的产品性能和质量已走向趋同,决定企业生死存亡的最关键、最直接的因素就是如何基于品牌赢得市场。谁拥有市场,谁就把握了企业的生命线,这是市场经济铁的规律。
  TCL创业伊始,就以“创中国名牌,建一流企业”为宗旨。有外商多次提出使用外方品牌,进行合资生产,均被TCL拒绝。上世纪90年代中后期,TCL针对国内企业生产能力过剩,提出“把自己的帆插到别人的船上去征战商海”的发展理念。这一全新理念,使TCL以自己的品牌为软资本,一次次兼并别人的彩电项目,创造了国有企业“以软吃硬”——低成本扩张的模式。1996年,TCL成功兼并香港陆氏彩电项目,开创了国企收购外资企业的先河。之后,又通过兼并、重组、无偿接收等方式,收编了河南美乐、江苏无锡、内蒙古彩虹和江西彩星等电视机厂,到2003年彩电销售量达1160多万台,成为中国彩电的“龙头老大”。通过兼并重组,TCL不仅增强了国有资本的控制力,而且提高了品牌的知名度。2003年,TCL以267亿元的品牌价值位居中国消费类品牌第四位。目前,TCL已在国内44类产品中注册了144件商标,“TCL”商标已成为“中国驰名商标”。
  金质品牌是产品进入市场的旗帜和通行证,营销网络是企业赢得市场的载体与保证。TCL树立“销售力适度超前生产力”的营销理念,把“营销制胜”确立为企业战略重点,使企业在市场竞争中始终保持竞争优势。具体做法是:
  建立强大的营销网络。从1990年起,TCL就开始致力于营销网络建设。他们根据行业特点和客户群体的差异性,构建了电器、空调、电脑、手机、小家电、多媒体、电工等7个相对独立的营销网络。如今TCL在国内拥有320家销售分公司、经营部和代表处,销售人员达1.4万人。2002年,仅TCL电器销售公司就实现销售收入130亿元。
  延伸营销“触角”。TCL在巩固现有营销网络的同时,通过开展“幸福快车”、“千店工程”、“建百家服务样板店”等系列营销创新活动,将营销网络从大中城市延伸到县城乃至广大乡镇。目前,在全国除西藏外,平均每个乡镇均设有一个销售点。
  加快网络资源整合。最近,TCL加强了网络资源整合力度,对属下多媒体事业本部与电器销售公司进行业务重组,进一步理顺研、产、销价值链,使研发、制造环节更加紧密地贴近市场前端,促使营销网络从粗放型向集约型转变,提升了销售速度和竞争力。
  拓展国际化营销。在东南亚等发展中国家,TCL直接推广自己的品牌,迄今已在越南、印尼、菲律宾、印度等国直接设厂;在欧美等发达国家,TCL采用收购当地企业等方式,使产品顺利打入当地市场。TCL的国际化营销策略,显著提高了国际竞争力,2003年出口创汇15.7亿美元,比1997年增长6.8倍。
  建立高效的资金运转机制。TCL在销售渠道建立了电子实时汇划系统,实行收支两条线管理,并开设了JXC内联网和物流管理中心,对各分支机构和销售点进行进度监控,最大限度地降低了存货和应收账款等资金的沉淀,实现了“用最少的资金调动最大的资源”。
  四、“引进、消化、吸收、创新”是做大做强的“八字宪法”
  从当前经济发展和国际竞争态势看,企业的创新能力和关键性技术,已成为抢占行业制高点及扩大市场占有率的最重要法宝。上世纪末以来,TCL以“引进、消化、吸收、创新”作为技术创新的“八字宪法”,逐步提高技术研发和产品创新能力,为企业在竞争中立于不败之地提供了强大的技术支撑。
  “拿来”世界领先技术,逐步消化为自有技术。TCL把研发前沿设在美国等发达国家,通过与微软、英特尔、爱立信等世界著名企业合作,“拿来”先进技术,逐步吸收转化,很快在视听、电脑、通信终端、电工及锂电池等相关领域占据国内同业研发水平前列,在某些领域甚至还达到了国际领先水平。
  以产品设计为切入点,进行局部创新。1999年初,TCL在进军手机产业时,就绕开核心技术的研发,从手机外观设计入手,走局部创新、外围突破的路子。TCL把手机和珠宝、名表之类的时尚饰品联系起来,率先向市场推出了全球第一款钻石、宝石系列手机,拓展了手机产品的文化内涵,取得了差异性优势,提升了产品的附加值。
  加大投入,着力提高产品核心竞争力。从1997年起,TCL每年的研发投入占产品销售收入的4%以上,仅TCL移动通信公司的研发投入就达4亿多元。此外,TCL还与清华大学等著名高校和科研院所联手,对引进的世界先进技术进行二次开发和创新,不断推出自己的新技术产品。通过二次开发,TCL推出的产品都具有较高技术含量,甚至在核心技术方面实现了创新。目前,由TCL自行设计的固态聚合物锂离子电池生产线,达到了国际领先水平。
  以人为本,加强技术创新体系建设。TCL特别重视科研队伍建设,以优厚待遇和充分授权,吸引了一批海归派人才和国内高层次技术人才,建立了一支以教授、高级工程师为技术带头人,以博士、硕士和工程师为主体的1200多人的高水平研发队伍。TCL还注重加强技术创新载体建设。目前,TCL集团技术中心已是国家认定的企业技术中心,研发力在国内同行业中已处领先地位。1997以来,TCL取得技术成果513项,其中具有国际先进水平的7项、国内领先水平的67项;开发新产品419项,研发成果转化率达90%,新产品产值率达78%。在2003年国家有关部门对全国企业技术创新能力的调查评比中,TCL的技术创新能力排在前五名。
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