飞利浦柯慈雷:柔性转型
日期:2010-11-3 23:13:34| 作者: | 来源 : | 阅读: 2108次
       “破坏式重建”的快速转型法则,为什么不适合一家百年企业?
  这位目光坚毅、头发灰白的高个子荷兰男人,常被媒体形容为一个铁腕、富于冒险精神的君主,在他一手导演的飞利浦十年转型故事里,似乎也的确如此:他敢于砍掉产品线上一大堆看起来盈利能力还不错的高科技业务,并告诉那些只关注产品功能的工程师,那不符合未来的发展趋势;而当他决定带领飞利浦进入照明、医疗和优质生活时,人们怀疑这家擅长发明的电子产品公司是否要“复兴”传统业务—他坚持己见,带领飞利浦从一个技术驱动型公司,变身为注重市场营销的科技应用型企业。
  然而,事情的真相可能远非人们所看到的。变革中那些不容动摇的决策和执行过程容易被人混为一谈。在阿姆斯特丹的办公室里,飞利浦全球CEO柯慈雷可能要面临诸多痛苦的压力,包括员工利益、股东的指责,以及如何让这家百年老企业在历经业务变动的同时,还能维持稳定上升的利润表现。他说,“执行清晰的策略很容易,但最困难的是那些软性的与人相关的部分。”
  今年第一季度,飞利浦迎来了转型后最好的时光:净利润达到2.01亿欧元,利润占销售收入的比重升至9.8%,来自新兴市场的收入占总销售额的比率飙升至30%。但是,几个月后,柯慈雷将宣布自己的继任者。
  IBM前CEO郭士纳说,领导力是机构变革过程中最为重要的因素。在同事眼中,柯慈雷善于聆听、有耐心和远见,那么,在他的影响和选择下,飞利浦走过了一条怎样的转型之路呢?《经理人》就此独家专访了柯慈雷。
  温柔地切削大象
  假设没有IT泡沫的破裂,飞利浦可能还是一个醉心技术研发的科技型公司。其产品线的庞大繁杂,到了令人目眩神迷的地步,从灯泡到超声波机器,甚至塑料厕所便座,连自己的员工也不清楚飞利浦究竟最擅长什么。
  2001年柯慈雷就任荷兰皇家飞利浦公司的CEO和董事会主席后,席卷全球的IT科技泡沫破裂,飞利浦的销售额急剧下跌了20%,核心业务遭到重创,元件部销售额下挫了54%,占据飞利浦公司三分之一所得的半导体业务销售额亦跌去25%。
  工程师出身的柯慈雷28岁起就呆在这家公司,他看到技术驱动导向的飞利浦渐渐远离真正的终端市场,像电子元件、半导体这样的业务板块位于产业链的上游,IT科技泡沫的破裂愈加暴露了其劣势:资金密集,利润低,几乎无力抵抗周期性的波动风险。
  尽管他立即宣布了一项总额为10亿欧元的成本削减计划,柯慈雷深知,这还远远不够,飞利浦必须忍痛切割冗长的产品线,找到可持续的利润增长源。从2002年开始,柯慈雷大刀阔斧剥离或出售了30多项低附加值、难以抵抗周期波动风险的业务,包括芯片、半导体、元件等,瘦身为照明、医疗保健和优质生活3个核心业务。
  2003年第四季度,飞利浦迎来了久违的盈利。从那时起,挑剔的评论家开始用“强势”、“铁腕”、“强硬派”等词汇来赞美柯慈雷。柯慈雷并不完全认同外界对他的评价。他告诉《经理人》,“我有非常果断的一面,也有非常温柔的一面。”他的中文名字由此而来:温柔的雷电。
  领导者的性格往往决定了企业转型战略执行的风格。2006年飞利浦将半导体部门剥离,由于他的父亲曾是该部门的员工,媒体常常将之渲染为柯慈雷放弃个人情感与保守势力做斗争的典范。时隔多年,柯慈雷谈到了这个故事背后真实的隐情:当时计划将半导体部门出售给美国私募基金KKR,为了确保平稳过渡中员工的利益得到保护,飞利浦依然保留了20%的股份。事实上,2001年柯慈雷上任之初,就有剥离半导体部门的想法,当时半导体已亏损,此后经过一系列的扭亏调整,增加资本价值,最终以83亿欧元成交。情感、员工利益和出售时机的选择,使得这个决定几乎酝酿了整整5年。
  你不能指望一个拥有复杂架构的百年欧洲企业,和惠普、IBM这样年轻的企业一样,快刀斩乱麻式的施行“破坏式重建”转型法则,“执行清晰的策略很容易,但最困难的是那些软性的与人相关的部分。”
  让我们来看看飞利浦是如何做减法的。以芯片为例,2003年上半年开始收缩此项业务,关闭了在欧洲的2家工厂,将产业转移至亚洲,但直到2007~2008年分两次全部出售所持有的台积电股票,才宣告正式退出芯片业务。等离子、与LG合作的LCD也遵循类似的路径逐渐退出。2003~2008年,北美市场上飞利浦的股票价格一路平稳上扬,几乎没有超过10%的大幅波动,投资者显然对飞利浦平稳过渡的手法投了信任票。
  “对我个人来说,执掌转型的过程就好像同时下很多盘棋。总是有很多问题要解决,有许多意见要听取,有许多决定要果断做出。”柯慈雷说,同时必须要考虑所有的利益相关者。
  只收购熟悉的公司
  相对于瘦身,如何将照明、医疗保健和优质生活3个核心业务重整为强劲的利润发动机,才是柯慈雷面临的真正挑战。
  他还记得出任CEO后不久,很多人开始询问何时卖掉医疗业务,“但是,我从来就没有这样的打算。”当时照明、医疗和小家电尽管表现稳健,但业务量很不起眼,例如,医疗收入仅占总收入的8%左右。这是冒险的一跃吗?柯慈雷的观点是“制定公司战略,我们不是看近期的行业趋势,而是看未来10年的发展趋势”。
  接下来,飞利浦实施了有史以来最大规模的产业转移行动。2000年到2008年之间,飞利浦花掉了几百亿欧元,并购了30多家公司,充实到照明、医疗和优质生活三大产业链上。柯慈雷的并购策略直指三大目标:
  ●是否能让公司成为细分市场的优势竞争者。在医疗保健市场,对美国生命线公司与伟康等公司的并购,使得飞利浦在全球病患监护与医疗诊断成像领域分别位居第一与第二,一跃成为与GE和西门子齐名的三大医疗设备及方案提供商。
  ●是否能为飞利浦提供创新的解决方案。节能照明领域,飞利浦将美国专业LED制造商ColorKinetics、全球影院照明的领先供应商LTI和欧洲领先的LED设计公司IltiLuce悉数收编。以后者为例,IltiLuce擅长提供整体建筑节能照明方案,这与飞利浦新近推出的“宜居城市”、“办公室照明”等计划极为吻合。
  ●是否符合区域发展战略。2008年4月,飞利浦全资收购中国病人监护设备第二大厂商深圳金科威,此前还与东软合资生产经济性医疗产品,飞利浦希望借此开拓在华中低端市场。
  和许多并购失败的案例相比,柯慈雷选择并购目标的精确程度,让人不得不一再联想到他的工程师背景,通常这些家伙都是用左脑来做决定的人。但是别忘了,柯慈雷同时也是孔子哲学的爱好者,沉迷交响乐并兼任荷兰鹿特丹交响乐团的监事。所以,你很难看到飞利浦去强势整合被并购企业,这更像右脑思考的结果。
  “成功的整合从收购开始。”柯慈雷向《经理人》透露了他的经验,选择收购目标要考虑两个问题:产品组合与公司的产业链是否一致?企业文化与你的企业是不是吻合?只有满足这两个条件,飞利浦才会去制定收购战略。
  通常,飞利浦会考虑收购那些长期合作过的公司,不仅熟悉它们的业务,对人员和文化也有相当的了解。柯慈雷曾经对媒体表示:我们最终会保留被收购公司的管理层—因为他们更了解这个市场,以此来推动公司的一体化。
  双线整合价值链
  金融危机后飞利浦的财务状况迅速从短暂的下滑中恢复元气,2009年第四季度调整后的利润率达到了12.3%,甚至超越了全球经济鼎盛时期2007年第四季度的水平。2010年第一季度,飞利浦照明业务的收入同比增长了18%,而来自医疗业务的订单增长则超过20%,刨去成本控制,飞利浦实际业务增长贡献的收入增长率达到了12%。
  经历了艰难时日的洗礼,柯慈雷坦言,“随着飞利浦在最近几个季度实现的业绩表现,相信我们已经开始展现出业务组合所具备的真正潜力。”
  在一体化的布局整合中,飞利浦是如何获得稳定增长的优势?
  上个世纪90年代末,柯慈雷在亚洲工作的过程中,目睹了产业链条中的制造优势开始向亚洲发展中国家转移,附加值开始向产业链的两端移动—技术研发和市场营销,意识到飞利浦这样的行业垂直整合者末日将临。
  但在动手改造飞利浦的过程中,飞利浦并未单纯布局微笑曲线的两端。柯慈雷告诉《经理人》,不同的行业实施不同的布局。
  在照明行业,截止2008年末,飞利浦投资45亿欧元,并购了从灯具、光源、芯片乃至LED整体解决方案的多家企业,并自行生产,拥有业内第一个完整的价值链;优质生活业务的DVD和电视机类电子产品的生产大部分外包,以获得更具价格优势的成本组合,但对于剃须刀头和咖啡机高压喷气嘴等科技含量高的零部件,飞利浦仍然坚持自行研发和生产。
  而在医疗行业,中国、印度等新兴市场成为重点开拓的市场,并结合高速增长的家庭保健与中低端设备的需求,将本土化战略落地,2009年11月斥资3600万欧元,在苏州设立集研发、生产、组装、采购于一体的医疗影像产业基地。
  他总结,这是一种混搭式的价值链布局。
  不过,条线式的产业链布局,极有可能在未来再次遭遇变革。以中国为例,从2004年开始持续推行的“一个飞利浦”计划,目前虽然只是打破公司各事业部割据状态的内部管理创新,一旦边界模糊,医疗、照明和电子产品各业务部门可在研发、制造、营销网络等方面实现横向融合,价值链将沿矩阵式变化。
  放权新兴市场
  转型还将继续,更多的变化将发生在中国。
  2002年,飞利浦全球各国数百位高管聚首巴黎,有人开玩笑说,2012年,公司总部会搬到上海,担任全球CEO的将是一位中国人。这个玩笑或许会成真,因为柯慈雷曾在公开场合表示:未来全球的高管将有10%来自中国。
  跨国公司的总部如何做好本土化管理,历来是管理中的难点。尤其是在中国这样巨大的市场和复杂的国情下。事实上,飞利浦总部正在尝试加大对中国管理团队授权的本土决策。柯慈雷透露,他给予大中华区首席执行官孔祥辉很大的管理权限,孔祥辉要对中国的盈利和亏损全权负责。不止是中国,飞利浦对印度和巴西等新兴市场都实施了放权管理的措施。
  他有充足的原因这么做:因为包括中国在内的新兴市场增长迅猛,截止今年第一季度,中国已经超越德国,成为飞利浦全球第二大市场,2009年中国市场贡献的销售额达到17亿欧元,而面对快速增长的市场和需求,本地的管理团队能更快地掌握市场变化并快速做出决策。
  孔祥辉说,这么做让大中华区的管理团队积极探寻本地的需求,自己制定战略和计划,向董事会报批。而外表严肃的柯慈雷通常都会扮演一个聆听者的角色,只要你有强大的理由说服他,“所以我们的策略和决策能够很快执行。”
  扁平化的决策模式很快帮助飞利浦抓住了中国医疗改革的先机。例如苏州医疗影像基地的投资计划,就来自于中国区的市场团队,得到了全球总部的认可并最终得以落实,开创了飞利浦新兴市场自主决策的先例。
  值得一提的是,在总部的支持和鼓励下,飞利浦的本土团队擅长把握政策方向,并与政府建立了良好的协作关系。与卫生部合作的“农村妇女乳腺癌超声检查技术培训”项目正在进行中,飞利浦将为这个长达2年的培训项目提供400万元资金、8台超声设备以及相应的培训教材和技术支持。此举将帮助飞利浦积极拓展农村医疗市场。在照明领域,飞利浦正在与政府有关部门合作,编写和推广“绿色建筑”的照明标准。
  飞利浦正在像柯慈雷希望的那样,变得越来越像一家本土企业,“在中国和其他新兴市场上的骄人业绩,是飞利浦成功转型的一个缩影。”柯慈雷在一个演讲中发出如此感叹。
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