伍尔特集团的成功之道
日期:2011-2-25 23:57:43| 作者:文德林·魏德金 | 来源 :北京读书人文化艺术公司 | 阅读: 2321次
  令人钦佩的家族企业家之一是金策尔斯奥市的“螺丝大王”莱因哈德·伍尔特。1954年,19岁的他从过世的父亲手中接管下当时只有两名雇员的螺丝贸易企业阿道夫伍尔特有限公司(Adolf Würth GmbH & Co. KG),并把它建设成当今世界市场上组装和固定技术的领军者。现今,伍尔特集团拥有5万多名员工,创下了将近70亿的营业额。
  他成功的秘密到底是什么?很简单:用心经营自己的生意。他明白卖东西到底是怎么一回事。伍尔特从来不会自己一个人悠闲地坐着或指挥员工东奔西跑。因为在他的企业里,人们对于效率十分重视,能为企业创造剩余价值的人才会受到尊重。
  莱因哈德·伍尔特在所有符腾堡家族企业者中可以算最成功的一位,而这一切成功仅经历他一代人便得以实现。当然,这也要拜德国的经济奇迹所赐。从战后重建时期直到70年代,德国经济发展的动力异乎寻常。那时,许多大型企业顺势飞黄腾达。比如汽车大王博格瓦德(Borgward)、无线电先锋根德(Grundig)和船业大王施利克(Schlieker),不过它们到了后来又销声匿迹了。
  而螺丝大王的王国却始终欣欣向荣,因为它的发展遵循着一种原则,即从来不受所有短期管理模式的影响。它更多的带着这名企业家的烙印:伍尔特14岁便辍学在父亲的工厂里当学徒。2004年,他主动撤离企业领导班子,把企业财产捐给基金会,为了“不让孙子辈把公司的钱都挥霍在法拉利上”。
  半个世纪以来,这家公司一直秉持着独特的企业文化。公司还有一名非资本主义唯技术论者的上司,而且是一名博学多才、受过良好教育、敏锐善察的上司,一名在企业哲学中贯彻以人为本的上司。他的最高信条是:“对人的培养引导对于企业的盈利或者亏损有超过50%的决定意义。与之相比,资金和产品反而占据次要地位。”
  谁要是把人置于企业哲学的核心地位,那他肯定会知道,时髦的公务用车、红利等物质奖励固然重要,但还远远不够。伍尔特集团里业绩突出的员工能去瑞士或者加勒比海度假一至两周。伍尔特还有一种鼓舞士气的方式,尽管这种方式在利己主义和实利主义的世界显得老土,可伍尔特一直都很珍视这种传统——每年亲自向工作表现出色的员工致谢。优秀员工还会被授予镶嵌金子或者宝石的“伍尔特荣誉胸针”,戴上它就是一种荣耀。除此之外,出色的业务推销员还可以被吸纳进入成功俱乐部或精英俱乐部。
  伍尔特集团的奋斗目标一直很明确,并表现在长期循环上,这当然不仅仅是一个季度到下一个季度中。没有盈利的发展是致命的,这是成功家族企业的铁律之一。可人们是如何在半个世纪都能持续地、成功地实现这一要求呢?肯定不是盲目推崇、拼命提高股东价值。伍尔特集团对它完全不感兴趣,哪怕这关乎伍尔特的个人财产。
  不,要真是这样的话,他永远也不会荣升为德国最富有的人之一。企业之所以运作良好,因为他坚持的还是自己在螺丝厂当学徒时学会的原则。“那是我16岁的时候,爸爸让我去杜塞尔多夫14天,还说,‘现在,你也去卖卖东西吧’。”直到今天,他对这段经历仍然念念不忘。正是在杜塞尔多夫的这14天中,他认识到顾客对于一家企业至关重要的意义。
  从那以后,顾客永远是伍尔特集团的中心。在莱因哈德·伍尔特的要求下,两万多名跑外勤销售的员工——销售手工业工厂里所有种类的商品,从螺丝、螺母和工作台、角向磨光机到冬季在建筑工地穿的防寒服等——应该不仅仅只是销售人员。他们要遵循伍尔特在“管理艺术成功秘诀”主导思想里的信条。第一条就是“永远不要欺骗顾客”。接着还有“不签订任何建立在谎言上的订单”或者“给顾客提供绝对公平的保证书”及直接带有成功导向的信条——“每个星期都拜访顾客一次”。
  伍尔特本人对媒体讲述的这几个小故事折射出以顾客为中心的宗旨在他心目中的地位,以及人们今天该如何表达这一点。《经理人》杂志上报道说,如果有必要的话,这位老总还会负责员工培训。因为当他发现总部的员工太得意自满时,他会不假思索地到金策尔斯奥的市政局申请游行,亲自将手推车一直推回公司旧址。
  这样做的目的是要在职员面前重现公司发家的历史。莱因哈德·伍尔特当年在父亲手下当学徒时,正是用这样的手推车供应螺丝产品,时至今日,他已成为驾驶私人飞机的飞行爱好者。
  在接受《明镜》周刊的访问时,这位企业家又俨然成为电脑反对者。他说,在拿走推销员的笔记本电脑后,他们的营业额反而提高了。这是一则颇有意思的故事,听起来也绝对在情理之中。因为拿走电脑后,顾客的重要性被提升到最前列。“如果销售员一直埋头鼓捣自己的小盒子,而不是目视顾客,和他闲聊天气、度假或者旅游之类,这可是极度没有礼貌的行为。另外,我们从调查中得知,每个销售员在顾客那里平均只有不多不少19分钟。如果在冬天,光电脑启动就耗去了宝贵的一分钟,这可是销售时间的5%,我们可承受不了这样的损失。”
  销售人员要礼貌友好地对待顾客,和他们搞好关系。他们还要可靠、公正和诚实,只有这样才会对企业大有助益。事实上,对于一家公司来说,最重要的莫过于说服尽可能多的潜在客户,让他们愿意掏钱购买自己的产品。
  即便对待顾客公平合理,如春天般温暖,但如果拿不出相应产品,终究也是白献殷勤,无法在市场上取得成功。顾客最终还是想让自己的钱用得物有所值,而不是只图个愉快的氛围。开发更具竞争力的产品几乎可以说是一家公司成功的砝码。
  伍尔特集团也重视创新。企业里有大约两百名工程技术人员专门负责新产品开发。如果你认为螺丝和组装器械都是些简单的玩意儿,新产品没有开发空间的话,那可就大错特错了。伍尔特拥有多项专利,而且创新还是公司另一项原则的前提:“质量决定价格。”
  这名家族企业家从不加入建材市场上的价格战。与此相反,他选择相对而言更贵的销售渠道,并在每个包装箱上都打上伍尔特商标,让施工的人员立马就能辨识出,自己使用的正是高质量产品。
  为了在这种经营策略下保证收益,他采用尽可能小的纵向生产范围,这与汽车制造业中的许多成功企业(包括保时捷)长期以来所施行的一样。几乎全部部件他都按照自己的设计、专利和预先设定外包生产,80%的供货商来自德国,他的产品中只有4%由企业自行生产。建筑行业多年来持续性衰退、手工业破产潮迫使他不得不降低成本,但有一点他从来不予考虑:解雇员工。尽管现在很多处于繁荣阶段的公司在解雇员工时从来不假思索,可对他来说这就是对企业文化的背离。
  半个世纪过去了,莱因哈德·伍尔特成绩骄人,这让许多信奉股东价值观的专家大跌眼镜。这可是一番不可思议的成就。和过去一样,公司的创始人在谋划未来时的思路完全迥异于时髦的、顺应风潮的管理界学者。
  伍尔特宣称,自己的企业至少还可以生存500年,因为60年过去了,它还处在开始阶段,还是一名朝气蓬勃的年轻人。伍尔特已经为公司的发展奠定了良好的基础,他认为,管理艺术和对员工的激励是公司在未来战略上的竞争优势。尽管他在1994年就从企业的领导班子中退了下来,但只要他还健在,他将会不遗余力地保持这种特色。
  还有一些方法有助于保持伍尔特集团的长治久安和未来的竞争力,如在地区及公司所在地人们心目中的社会定位。莱因哈德·伍尔特为家乡海尔布隆-法兰克地区的发展所作的贡献无人能及。他不仅担任了“地区市民自发组织”的主席、卡尔斯鲁厄青少年培训的教授,还是两所博物馆的赞助人。
  在金策尔斯奥螺丝和螺纹博物馆,他展出了和企业直接相关的技术陈列品。在伍尔特博物馆的金策尔斯奥和施瓦本厅内,他不断变化着省内展览的文化主题。办展览同样也是出于对员工们文化需要的考虑。
  在这期间,伍尔特的收藏品已经接近8000件,其中有著名艺术家爱德华多·奇利达、马克斯·恩斯特、大卫·霍克尼和巴勃罗·毕加索的画作。在过去的40年内,莱因哈德·伍尔特每年都能得到200件作品——平均每两天一件!
  即便是在莱因哈德·伍尔特百年之后,这些藏品和宏伟的现代博物馆建筑还将继续存世。这些可以说是对他的纪念。人们还可以透过它看出成功的家族企业家和雇员遵循着同样的原则:物质成功非常重要。对员工来说是价格不菲的汽车,对老板来说则是私人飞机、游艇或者艺术品。
  社会的认可同样重要。对老板而言,社会认可指的就是公众的反响。如果光有钱而没有公众的认可,也是件得不偿失的事情。莱因哈德·伍尔特行为的动机就在于此。当公司的这位元老过世以后,人们还会继续谈论他留下的博物馆。博物馆成为了永恒的认可标志。
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