柳传志:联想26年的四件大事
日期:2011-3-1 10:50:40| 作者:柳传志 | 来源 :中国企业家网 | 阅读: 2184次
  26年我们自己总结,做了四件有意义的事情:高科技产业化;和国际品牌竞争;产权机制改革;企业管理的一般规律
  【中国企业家网】编者按:什么是柳传志眼中最重要的四件事?11月28日,在北京召开的2010全国企业文化(联想控股)现场会上,联想创始人柳传志分享了创业26年以来,联想做得4件事。第一,率先走出了中国科研院所的高科技产业化道路;第二,和国际品牌竞争中取得成功;第三,产权机制的改革;第四,总结了企业管理的一般规律,培养了一批领军人物,开创了新的业务。
  以下是柳传志的演讲:
  第一,高科技产业化
  26年我们自己总结,做了四件有意义的事情。
  第一件事情就是率先走出了中国科研院所的高科技产业化道路。
  原来,我是中国科学院研究所的一个研究人员,在1984年以前的时候,中国科学院的科研成果,都是在象牙之塔里面的,做完就摆在那儿了,没有办法变成产品,推到市场上去。联想响应当时中国科学院院长周光召先生的号召,要把科研成果能够产业化。我们十几个同事一起出来,所谓下海,就是把科研成果想办成,通过办企业的方式办到市场上去,这件事情我们坚定不移的做,遇到了很多困难,但是我们努力的做,确实开了个好头,这是我们做的第一件事情。
  第二,和国际品牌竞争
  第二件事情,就是和国际品牌竞争中取得成功,为中国企业进入WTO树立了信心。
  在1990年以前,中国当时是用保护的方式来保护自己的计算机的民族品牌,当时我们国内计划内最大的PC企业就是长城。国家用高关税,要批文的方式,不让外国企业的PC进口,这个结果是什么呢?结果是中国PC这个质量不行,不行的结果影响了各行各业对PC的应用,国家明白过来以后,就在1990、1991、1992这几年大幅度的降低了关税,一直由100%的进口关税降到20%,同时取消了批文。这时候,外国的机器就大量进入中国,像IBM,康柏这些国际大牌全到中国来,各行各业的机器倒是好用了,但是中国的民族品牌受到了巨大的冲击,长城0520当时赫赫有名,因为如果按照国家计划的方式的话,拨给各个单位非用不可,但是实际上质量不好,所以当一遇到竞争的时候,1993年一年,长城0520就灰飞烟灭了,这个牌子再也没有了。
  联想在当时算计划外的一个企业,所以我们各方面都非常之困难,占整个中国的计算机市场的2.7%,在技术、资金、管理各个方面完全没法和国际大企业相比的时候。我们内部认真的开了会,研究自己有哪些不足,然后重新调整了架构,决心跟国外企业下战表绝一死战。真是到电子部,当时是胡启立部长下了战书。
  从那时候开始起我们到2001年达到了占中国市场27.5%,不但在中国市场上是绝对第一,第二、第三、第四名加起来都没有我们多,同时变成了亚洲第一。特别是一个最主要的竞争对手叫戴尔,戴尔在1996年以前没有注意中国市场,他们从美国打到欧洲,横扫一片,最后击跨了康柏,这时候我们和戴尔遭遇了。2001年以后,2002、2003年我们屡打败仗,到了2003年我们彻底把戴尔研究了个透,研究了一套做法,跟戴尔在2004年大打了一仗,我们确实把戴尔按在了下面,不然的话我们不可能并购IBM  PC。
  和国际品牌竞争当中,有两个意义,一个就是当时中国的品牌不能占据一个高度,中国PC机的价格是很高的,后来当然会降下来,这样我们为中国IT系统在中国的信息化建设起了作用。第二、当时是1996、1997、1998年的时候,正是我们国家进入WTO的时候,到底我们能不能跟外国人在竞争中取得胜利?在家电行业和电脑行业,这些企业都做了好样子,起了好作用。
  第三,产权机制改革
  第三条联想走出的道路,就是产权机制的改革。
  联想原来是100%的国有企业,科学院投20万就是100%的企业,但是科学院的领导真的是非常开明的婆婆,知道一个高科技企业,主要凭借的就是人的力量,因此就和我们一起探讨,怎么能够让企业的管理者,主要的技术负责人能够有主人翁感?
  1984—1990年的时候,科学院占100%的股份。到了1993年的时候,我跟周院长谈,周院长讲,科学院非常愿意给员工以股份,但是由于体制,科学院不能够给你们,只能够奖励你们分红权,也就是说每年工作得到的利润中,可以提取一块作为奖金给你们。这样我们就跟院里签了一个协议,每年35%的利润,作为奖励奖励给员工持股会。
  拿到这个钱,我们就没有全部发下去,只发下去很少一部分,主要是存起来,一直存到了2001年。这时候中央常委领导同志特别重视高科技企业产业化的股权化,股份制改造问题,这样就让科技部、北京市、科学院、财政部四个单位联席开会解决我们这个问题。当时没有文件,用联席会议的方式,请一个中立的会计师和律师事务所把我们净资产做了个评价,让我们用钱,真金白银去买了35%的股份。幸亏我们存了那么多钱,就买了35%的股份,就变成这么一个体系。
  有了这个体系就大大解决了问题。第一个让我很头疼的问题,联想再往下再发展的话,一定要让年轻的同事进到第一层领导岗位上来,但是老的同事跟我一起创业,吃尽了千辛万苦,好容易公司起来了以后,你要把他们的职务(不到退休年龄,但是他们的能力确实跟不上了)免下去,在中国没有这个惯例,于情于理都说不通。如果有股权的话,那就等于跟大家说,我们把树种完了,现在树林子大了,我们种不了了,我们要请新的园丁来,等苹果结了,头一筐给大家送到家里去,让新的园丁种。于是新的园丁就上来了,对联想后面大幅度的前进起了非常关键的作用。
  这具有特殊的意义,为科研院所高科技企业开创了一条路。这实际上对国家是个重要的问题,因为在一个科研企业里,如果不能很好的解决人的积极性问题,企业很难做好。
  第四,企业管理的一般规律
  第四条,我们总结了企业管理的一般规律,培养了一批领军人物,开创了新的业务。
  什么叫一般规律呢?在打仗的时候,我们自己觉得,说采购,肯定这是属于管理,因为涉及到成本的问题,研发这是属于管理的问题,但是像文化问题,也是属于管理的问题,像这些东西怎么分得清楚呢?
  我们有个屋顶图。房顶这块是对运作层面的管理,比如说如何采购,如何研发、生产、销售、服务等等,对行业本身研究的非常透彻。到了底下这块,我们觉得是有共性的基础层面的内容。这里边包括了什么呢?就是每个企业的机制体制,涉及到了能不能让企业真的管理者真正产生主人翁感的一个重要内容。
  另外我们提出了管理三要素的说法。管理三要素就指建班子、定战略、带队伍。
  简单说一下,建班子,有它的目的和方法,这些我都不在这儿强调了。定战略,也有他自己的做法,这些东西都不是很死的。另外带,如何带队伍?所谓爬珠穆朗玛峰,南坡和北坡,一个企业,你真的要往前发展的话,如果大到比如说十个亿,几个亿的规模,你没有几年的一个战略发展肯定是不行的,因为环境变化的太快,你要制定战略的话你就要很好的能够执行它,因此你必须得有一支好的队伍,你的员工得有这个士气,令旗一举三军能动。你没有一个好的思想一起群策群力也是不行的,这就是它的核心内容。哈佛商学院讲的和今天在座的大学和一些商学院讲的其实根本的东西都离不开这个。什么叫南坡上,北坡上,一个企业到了有几百人,几千人规模的时候,你自己的企业一定要有一个自己的说法,不然的话,就会形成爬珠穆朗玛峰,一半的人从北坡上,一半的人从南坡上,你这个企业就没法统一思想,这就是我们刚才说的南坡上和北坡上的问题。
  所有把三要素做完,真正做好的话,文化在这里面起着极其关键的作用。
  联想的企业文化。大概是1996、1997年前后,我们想好好把自己的文化是怎么形成的,是怎么起作用的,然后应该怎么传承认真梳理一下,就请了人民大学的管理咨询公司帮我们来做这件事情。最后得出的结论就是:在联想,企业文化包括两个内容,一个就是核心价值观,一个就是方法论。核心价值观自然就是全体员工大家都得信什么,全都得按这个去做,这个我觉得是极其重要的,尤其在当今的中国,80后、90后大家都各有各的追求,全不一样,但是在这个企业里,不管你有多大的本事,你都得入这个模子,根文化企业利益为第一位,求实进取,以人为本等等。
  (《中国企业家》杂志记者根据柳传志现场演讲录音整理,有删节,未经本人审阅)
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