【专访】苏泊尔总裁:SEB如何走出并购“魔咒”
日期:2011-5-17 9:33:47| 作者:马吉英 何伊凡 | 来源 :中国企业家网 | 阅读: 2489次
      这几乎已经成为一个“魔咒”——对法国企业来说,中国往往成为“滑铁卢”,在文化和商业策略上,许多大公司都表现出一定程度的水土不服,例如达能、威立雅、家乐福。
      不过,中国却是全球最大的小家电企业法国SEB集团的“福地”。
      2006年8月,国内最大炊具企业苏泊尔(002032)拟将控股权转让给SEB集团,双方签署了战略合作框架协议。 此举掀起轩然大波,爱仕达、双喜、顺发等同行上书商务部,担心一旦收购成功,SEB会借助强大的资金实力,最终在中国市场形成垄断。围绕一口锅的垄断争议看似小题大做,不过,当时正值凯雷收购徐工,在国内引发外资收购大辩论的敏感时期,交易也有破产风险。
      2007年4月,此并购案终于获得商务部批准。SEB入主后,公司高速发展,到2011年2月份,SEB持有的苏泊尔股份已增持至70%以上。同时,苏泊尔年初公告显示,2010年公司净利润达4亿元,同比增长30.44%。当年苏泊尔之所以出售给外资,原因之一可能是向小家电领域拓展时,受到强劲竞争对手美的的压力,如今借助SEB,它已经实现突围的目的。
如今,严格而言,苏泊尔已不姓“苏”。在苏泊尔股份有限公司之上,还有一个苏泊尔集团,实际控制人为创始人苏增福即其家族。从2008年开始,苏增福多次减持,目前他本人已不再直接持有公司股份,苏泊尔现任董事长苏显泽为苏增福之子,其持股比例已很微弱,身份已向职业经理人转变。
      苏氏家族通过减持累计套现约36亿元,据悉,这些资金大部分投入了苏泊尔集团的新事业:房地产、医药、卫浴产品等。年过7旬的苏增福亦有雄心再造一个“苏泊尔”,他与万向集团董事局主席鲁冠球、娃哈哈集团董事长宗庆后,堪称杭州的三株商界常青树。
2011年4月底,记者在杭州专访了苏泊尔股份有限公司总裁戴怀宗,戴身材高大,他有一串耀眼的履历,在2008年加入苏泊尔之前,他曾在IBM、苹果电脑和伊莱克斯任职,后出任上海SEB电器制造有限公司董事总经理。
      戴怀宗认为,SEB对苏泊尔的整合之所以成功,关键有三点。第一,SEB和许多法国企业不同,并不高傲。第二,在SEB长达150年的历史中,也是从炊具向小家电逐步扩张,这跟苏泊尔目前的发展方向类似。第三,双方对于中国市场和消费者的判断一致。实际上,没有中国的支撑,SEB也很难维持全球第一的宝座。
      “实际上炊具也好,小家电行业也好,未来行业里的玩家都会越来越少,因为小品牌生存不下去。”戴怀宗评价。
中国企业家:外界认为法国企业的傲慢、难相处,是否有同感?
戴怀宗:我来之前,有朋友提醒说,法国人比较傲慢。可是,实际上我来之后,发觉SEB跟一般的法国企业不一样,首先它的总部在里昂,其实巴黎人跟里昂人已经差很远。SEB这么多年也并购了很多公司,在整合的过程当中,非常有经验。主要体现几点:
首先是心态非常好。赛博的管理团队,包括董事长对他们整个高管的团队包容性很高,会充分的听取苏泊尔人的意见。
其次我们有一个战略委员会,第一、二次开会的时候已经把未来三年整合的蓝图都描述的很清楚,我们叫十六个整合项目,每个项目去推进,每个项目都有整合委员会去监控。其实这套东西在赛博来说很成熟,所以做下去我们也做的很顺手。现在十六个项目当中,基本上三年之内都完成了。
中国企业家:在磨合的过程中,双方在理念上相对来说比较大的分歧在哪里?
戴怀宗:我觉得还好,就是从思路方面没有很大的问题,反而在大家一起工作习惯上面要不断的磨合。比如说法国人一般比较成熟,他会花很多时间去想一个问题,想完一个问题后,他就头都不回地执行。在中国,因为市场发展变化很快,其实我们很多时候想了一件事情就先做,边做边调整。如果你按照SEB的方法,可能开发一个产品要18个月,那你在中国市场肯定要失败。当然用18个月的成功率会比较高,比如说他开发10个产品,可能有7个成功的,而我们开发10个可能只有5个成功的。可是如果我速度不够快,肯定会死掉,在中国,即使产品不太成功,失败的成本也没有慢了更高。而作为一个跨国企业,SEB开发一个产品,要卖到全世界去.如果一个产品失败,它的成本会更高。所以,大家最主要是在这些方面需要磨合.
      这也是SEB为什么要跟苏泊尔原来团队合作的原因,他们对于中国市场的感觉很准。很多事情不用调查,觉得就是这样,后来证明80%的判断都是对的。
中国企业家:您之前任职的公司也是很有影响力,不过本地化上都有一些障碍。但您到了苏泊尔后的本土化却做的非常好,对于个人来说,您对本地化的认识过程是怎样的?
戴怀宗:在这个过程当中,我自己可以学到了很多经验,SEB授权比较充分,苏泊尔从产品、研发、开发、市场、销售等所有的战略都是在这里做的。这和很多跨国公司不一样,你知道,很多跨国公司都把中国看成是一个销售的机构,而不是一个从头到尾的营运机构。在苏泊尔我们可以完全按照对中国消费者的认知去做,这个是很重要的环节,尤其在我们这个行业。
炊具是,小家电也是高度的本地化。烹饪这个事情是每个国家都很不一样的,你煮什么东西,用什么方法煮,每个国家都不一样。产品一定要本地化,一定要有本地的开发团队,本地的生产基地。
      我讲一个例子给你们听,现在我们特别为东北开发了一款不锈钢锅,因为东北人喜欢煮酸菜,天天煮酸菜,腐蚀性很强,而苏泊尔有一种检测油温的红点技术,这个红点在东北就很容易给腐蚀掉,因此要特制。这个东西是法国人无法理解的,哪怕你一个法国人在中国住了十年,他都想不出这些东西来,因为这是很中国的生活的体验。
中国企业家:苏泊尔这两年业绩非常好,但很大利润来源是来自于定单转移,包括代工。这对本土品牌有没有伤害?
戴怀宗:我觉得这个东西被过分放大了。实际上如果你们去分析一下苏泊尔过去几年的增长,我们内销的增长速度比外销还快。
比如说我拿去年的数字举个例子,去年我们实际上整体出口增长在30%左右,而炊具内销增长了20%,当然,20%低,30%高,可是炊具是一个很成熟的行业,去年整个炊具行业增长只有6%,那苏泊尔作为这个行业的第一位,这么大的基数还可以增长20%,这是很厉害很厉害的。
中国企业家:苏泊尔这两年加大了向小家电的转型,但是,小家电是个竞争激烈的行业,也有几个比较强悍的对手,你们怎样应付这种挑战?
戴怀宗:中国小家电的市场空间还是非常大的,在国外一个家庭小家电的保有量可能有25-30件小家电,中国家庭现在虽然用的多了,可能还只是六七件。
      所以我们会引进更多的品类,一个品类的产品只要把他培养好,做大,一年就可能是上百亿的收益。在某一个品类上我强一些,再另一个品类上可能别人强一些,都能分到蛋糕。原来苏泊尔在小家电里头,有电饭煲、电磁炉等,现在我们已经做到12个品类,我们还会引进其他的品类。
      实际上行业会不断地整合。如果你看去年苏泊尔、九阳和美的前三名加起来的市场份额越来越大,可能已经占了小家电70%多。小的品牌,已经没办法跟我们这三家竞争了。
      很多人都问这个问题,比如说美的现在很大,我们怎么跟他竞争?美的有两个特点,第一个就是它的品牌很强,因为它不但是做小家电,而是全线做。它只要拿盈利的1%出来打广告已经很厉害了。我刚才说了,没有规模生存不下去,我们也要依靠规模,可能规模没有它大。我们也没有期望说要全线超越它,因为我不会去做冰箱,我不会去做空调,可是在厨房电器,小家电等某一些品类,还是有机会超越它的。
      比如说电水壶,苏泊尔有超过了一千多万台的电水壶订单,在这个品类是有机会超越他的。当然,我们也有过试错的经历,例如饮水机后来我们就退出了,因为毛利太低,利润太低了,赚不到钱,这个差异化很少,而单纯的成本竞争不是苏泊尔的策略。
中国企业家:在您看来,中国的工业走向会怎样变化?包括小家电行业,越来越多的自动化来代替过去人工密度型的发展方式?
戴怀宗:这个是必然的,第一,要往高附加值的东西去做。第二,要通过产品创新,在市场维持溢价。我们现在也是这样考虑的,就是说将来一些高附加值的东西始终会在中国做,一些低附加值的东西,可能就移到越南基地或者其他基地去。
      中国其实很多人都担心这个世界工厂地位是否稳定,我们不担心。因为,其他国家要有这个竞争力并不容易的。比如说我们在越南投资了一段时间,发觉劳动力成本只这是一部分因素,当你要建基地的时候,还要有上下游的配套。比如说你现在在越南工厂,大部分的原材料,还是要从中国进口,因为没有完整的产业链,而在中国产业链就很全。
      现在其实往外移的主要是什么?鞋子、衣服这些,很多跑到越南,印尼或者印度,那些是供应链没有层次,很复杂的东西。可是我们的供应链比较复杂,是其他国家没有的。
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