如何融通企业的目标体系管理与绩效管理?
日期:2011-6-11 23:17:19| 作者:刘硕斌 | 来源 :本站原创 | 阅读: 2844次
——摘自深圳现代禅悟学研修中心刘硕斌老师智慧学著作《企业医道——企业大智慧》一书            

      企业目标与企业绩效乃企业的二元因果。目标乃企业欲求起始之因处,好比种子,绩效则为企业目标设定之后运行的果处。
目标反映的是企业之欲求。企业欲求必然通过企业的总体战略目标体现出来。但总体战略目标要转化成企业绩效,则需要一个过程。这个过程的长短、控制水平则是企业绩效大小、好坏的根本。
      这其实也就是企业的运营流程和治理过程。
      企业总体战略目标也许很庞大,也许具很多层面。这就象有一个大蛋糕,我们无法一口吞下。从空间维度上说,我们必须分解成很多小块,从时间维度上说我们必须有吃的先后次序,必须有轻重缓急。
      这就涉及到企业总体目标的分解及各级目标的落实问题,规模越大,产业越多,复合性程度越高的企业目标体系也必然越庞大越复杂。理清其内在理路,有条不紊地将之转化成日常的工作,产生绩效,实际就是一个系统工程管理,概称之为目标体系管理。
      企业目标体系管理的内在理路如下:
      如何规划企业的总体发展战略?
      企业的长期战略、中期战略、短期战略如何定位?
      何为经营目标,何为管理目标?
      目标的指标如何定位,以怎样的标准?
      目标如何分解到企业各个部门、各个团队?
      目标又如何落实到各部门岗位的职责、职能上去?
      目标如何转化成企业阶段性工作计划?
      计划又如何进一步落实到每日干部员工的工作任务上去?
      工作任务又如何转化成企业日常行事细节标准?
      作为企业管理层,有一点必须很清晰地意识到,目标必须转化成驱动力。战略目标及分解的各层级目标都必须融化成企业各级管理干部以至各级员工的统一指导思想方能产生真正实际的企业效益。
      将企业目标逐步转化成做事标准后,接下来就是如何对单项计划或任务进行最佳运作方式策划?如何选择最佳运营流程?如何选择最合适的人才等等。这些则是实现绩效的必要保证。
      简单地说,绩效管理就是通过对企业干部员工绩效的考核,结合薪酬福利或奖惩机制,来激励其最大化地改善实现绩效的过程,以达到未来的更大绩效。
      这里有几个关键词,考核、机制、激励。关于其反映的内在理路归纳如下:
      要激励干部员工就必须先建立一套公平、公正,较透明的激励机制;
      建立激励机制,当然是以考核业绩绩效为评判;
      要考核干部员工绩效就必须先对其业绩进行评估;
      要评估就必须首先建立评估的标准,即一套全面的测评系统;
      该测评系统能否公正发挥作用,就得审视其设计的合理性;
      测评系统的合理性又决定于什么呢?
      决定于我们对企业目标体系管理的水平。目标最终都得转化成我们的工作标准,转化成我们的达标要求。现代企业学称之为战略管理。
为使复杂的战略目标体系管理更具可操作性,找到更好的衡量组织绩效的方法,哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院(Nolan Norton Institute)的执行长David Norton于90年开始形成使用“平衡计分卡”工具的意识。
      平衡计分卡,实际上是以图、卡、表三个工具来对企业总体战略进行理性描述,图是战略地图,卡就是平衡计分卡,表则是指单项战略行动计划表。
      这里需要补充说明的是,在平衡计分卡问世以前,企业评估绩效的方法主要是根据财务数据。但财务数据反映的是过去发生的结果。对未来前瞻性投资绩效是无法反映的。
      平衡计分卡以财务(Financial)、顾客(Customer)、企业内部流程(Internal Business Processes)、学习与成长 (Learning and Growth)四项指标来进行绩效评估,充分反映了企业未来发展趋势价值。
      因此,理清这些企业治理的内在理路是非常重要的。
                                                        

刘硕斌老师联系方式13808807218
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