逆境来临,看马云们的辩白
日期:2012-4-3 23:28:35| 作者: | 来源 :总裁网 | 阅读: 2136次

当逆境到来的时候,人们需要听到企业领导者的声音。这时企业家需要站出来进行回应和辩白。大象无形,大音希声。高明的领导者往往会以简单、但直击人心的方式进行回应,或演讲,或邮件,或公开信。

策划:《商界评论》编辑部
  召集:陈力
  执行:代永华 刘登
  逆境情商智慧支持:清华大学经济管理学院战略与政策系教授 吴维库
  研究团队(孔茗关鑫李翔宇郭盈盈)
  当逆境到来的时候,
  人们需要听到企业最高领导者的声音。
  大象无形,大音希声。
  高明的领导者往往会以简单、但直击人心的方式进行辩白,
  或文章。或演讲,或访谈。
  精彩有力的辩白,正本清源,去浊扬清。
  牵强无力的辩白,加深反感,失去支持。
  且看其为企业家的逆境辩白……
  辩白的智慧
  文/王育琨,北京大学民营经济研究院企业家研究中心主任、地头力开发经营机构创始人
  康德说出一个判断:“驱使人前行的唯一原因乃是痛苦,痛苦高于快乐。快乐不是肯定的精神状态。”尼采给出了原因:“在强毅而能负载的精神里面,存在着尊严;在傲立着的尊严之中,存在着意志力;在意志力中存在着对最重的负担的内在渴求;在渴求之中,存在着欲望的爆发力。”任正非给出了说法:“我们对未来的无知是无法解决的问题,但我们可以通过归纳找到方向,并使自己处在合理组织结构及优良的进取状态。”
  当逆境到来的时候,人们需要听到企业领导者的声音。这时企业家需要站出来进行回应和辩白。大象无形,大音希声。高明的领导者往往会以简单、但直击人心的方式进行回应,或演讲,或邮件,或公开信。
  邓公九二南巡,针对姓资姓社之争,只说:“摸石头过河,不争论。”寥寥数言,化解纷争;任正非无论如何可称得上是位散文高手,《我的父亲母亲》、《北国之春》、《一江春水向东流》,娓娓道来,均是可以入选课本的佳作;乔布斯《好学若饥,谦卑若愚》,洪钟大吕,醍醐灌顶;李东生《鹰的重生》慷慨激昂,鼓舞人心。
  现实问题从来都是企业家反思的由头。广度与深度成反比。看上去中国企业家的反思不够宏阔,但是在纵深上却令人侧目。这其中的深意,“过来人”才可以体悟得到。
从无我出发,看透混沌
  68岁的任正非面临着传承的难题。他以独特的方式,系统梳理整合了他自己的心路历程,写出《一江春水向东流》。任正非的反省,代表了中国企业家现在所能够达到的认识上的高度,是一个企业家反思的里程碑。
  许多企业家看到了这篇美文。泰康人寿董事长陈东升日前跟我说:“任正非可是中国的乔布斯,值得好好挖掘与诠释。”我深以为然。一如乔布斯,任正非痛恨平凡。他对接班人的选择和传承,不是关起门来说事,而是刻意打造出一个与众不同的强势气场。
  任正非在华为的缘起中找到了信心。人过40岁,任正非一下子意识到自己的渺小,于是他放弃了自己当顶级专家的梦想,打造平台集结优秀的人才,才有可能成就大事。于是创立了华为,从一开始就设计了人人股份制。
  人人股份制深刻反映了任正非做企业的原点:从人出发,仅仅从人出发。在他的眼里,员工不是“产出的成本”,甚至也不是可以“增值的资本”,而是“公司的根本”。从员工出发的一整套体制安排,可以说是华为的一条横轴。从客户出发的一整套市场策略,是任正非建构的华为纵轴。
  这个纵横坐标只是一个伟大公司的深厚土壤,要在这个深厚的土壤上耕耘,长出令人侧目的人才,还需要“活文化”,需要领导人永远在现场,去捕捉现场神灵。在考虑传承的重要时刻,任正非最为担心的就是这样一种深入一线的精神和做法,还能不能得到延续。
  任正非的反省是深刻而全面的。这是一个涵盖了华为组织的“它世界”、华为文化的“我们世界”、自我修炼的“我世界”的一个全面反思。他在“它世界”、“我们世界”、“我世界”三个世界中,呈现了华为走到今天的做法和心路历程。
  他从华为的土壤和体制的独立观察开始,透视了人人股份制与EMT轮值主席(COO)的过去,展望了CEO轮值的未来,梳理了在做企业的“它世界”层面的一些关注焦点。任正非没有简单化地停在“它世界”的层面,而是更加深入地揭示了这种理念的原初。
  一如乔布斯,任正非有一种“放下成功,永远当个新手”的纯粹。他知道,这也是华为未来的接班人最需要的品质。任正非从来不提老子曰佛陀说,他牢牢把握一个“空”字,从无我出发,看透混沌的世界。在他那天人合一的心境上,没有化解不了的危机和难题。
  任正非的反省中饱含敬畏。华为董事长孙亚芳说:“任总的这篇文章是华为成长的真实缩影,和他对轮值CEO的期盼。他把一生悟到的‘道’朴实地告诉接班团队,也期盼接班团队能真正理解这个‘道’。”
  从群众中来,到群众中去
  在中国企业史上,另外一个极有价值的反思是2006年TCL董事长李东生写的《鹰的重生》。TCL当时并购了汤姆逊彩电与阿尔卡特手机,陷入了极大的困难。2005年底,亏损近20亿元。当时整体上市的TCL,面临着退市的风险。西方大公司严格的科层制度与庞大体系,一时尾大不掉,高管们束手无策。压力都集中到了李东生一个人身上。
  一如任正非,李东生也想到了刚刚参加TCL时自己身上所散发出来的热情、激情与豪情。他意识到,在这样的时刻,只有在每一个一线岗位上的大头兵,才可以把每一个一线上的运作做到不同凡响。于是,他就写了《鹰的重生》,并且在一个清晨,直接把文章挂到了TCL内网上。
  没有人会想到,《鹰的重生》竟然一下子开启了员工内在的源头活水,几万个跟帖评论,一个个不同凡响的创新和改善泉涌出来。在欧洲,把原有庞大的公司体系架构一下子打碎,全欧洲业务只设一个新公司,其他国家和地区不再设任何分公司,也只有一个总经理,统领全欧洲20多个国家的业务,下设财务和信息管理、售后服务等8个部门。公司下面有4大业务平台——法国、波兰、俄罗斯、乌克兰和中国,前3大业务平台负责欧洲市场的开拓与销售,而中国平台则远程提供全方位支持,负责协调供应链的各个环节和订单的顺利实现。TCL把这种经营组织管理的全新模式概括为——“无边界集中”。TCL的无边界集中管理,在强化关键现场重建的同时,引入准时化生产的思维,是一个创造。
从那以后,TCL建构了飞鹰、精鹰、雄鹰等“鹰系工程”,建构了集团总裁等高级别领导直接带应届毕业生的“导师制”,一直把这种热情、激情与豪情植入80后、90后的一线员工。“从群众中来”拯救了危难中的TCL,今天的“到群众去”,又赋予了TCL新的生机。过去的2011年,TCL彩电已经占到全球的第六,手机也已经挤进全球前十。
  黄怒波、宋卫平、陈年、马云、柳传志、李善友等的反省,也具有很大的张力。这些企业家显示了一种素质,每一个问题和危机都是他们的至宝。他们不会因为把危机和问题解决了,就把这个事情放过去了。既然付出了精力和努力,就一定要这些危机物有所值。让危机物有所值的最好办法,就是把危机处理中的心性提炼出来,这是一个企业最有价值的传承。
  这就是中国企业家!危机和困难从来就打不倒他们,反而成为驱使他们前行的动力。他们是真正的强者。一如尼采所说:“这仅仅是力的事业:具有本世纪的一切病态特征,但要以充盈的、弹性的、再造的力来调整。强者。”
  反思与辩白
  深刻的反思转化为语言或文字,就成为有力的辩白,精彩的辩白能用简单的话语表明自己的解决办法和思路,不仅能够提振士气,提升人气,还能获得支持,取得谅解。而牵强苍白的辩白往往会引起反感、敌对,从而加深不信任,失去支持。
  我们这个策划,有“且听他们的辩白”的意思,通过专家的评析,解读出企业家话语中传达的重要信息。让读者知道,在逆境中,如何表现出良好情商,传递出重要而关键的信息,说服他人,重获信任,破解企业困局。
  这是一个反思的策划,通过案例展示这些著名企业家的逆境情商和辩白,教会人们如何反思,如何辩白。
  任正非:一江春水向东流
  文/任正非,华为集团总裁
  逆境:谁来接班
  任正非之后,谁来接班?这是华为最为敏感的的话题。是董事长孙亚芳?是儿子任平?还是另有其人?近期任正非的一篇文章似乎揭开了这一谜底。文章中任正非为轮值CEO鸣锣开道,在接班的问题上,他不是用“接班人”一词,而用了“接班人们”,他认为,通过归纳找到方向,并使自己处在合理组织结构及优良的进取状态。
  辩白:
  千古兴亡多少事,一江春水向东流。……
  人感知自己的渺小,行为才开始伟大。在创立华为时,我已过了不惑之年。不惑是什么意思,是几千年的封建社会,环境变动缓慢,等待人的心理成熟的一个尺度。而我进入不惑之年时,人类已进入电脑时代,世界开始疯起来了,等不得我的不惑了。我突然发觉自己本来是优秀的中国青年,所谓的专家,竟然越来越无知。不是不惑,而是要重新起步新的学习,时代已经没时间与机会让我不惑了,前程充满了不确定性。
  我刚来深圳时还准备从事技术工作,或者搞点科研的,如果我选择这条路,早已被时代抛在垃圾堆里了。我后来明白,一个人不管如何努力,永远也赶不上时代的步伐,更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗,你站在这上面,才摸得到时代的脚。
黄怒波:即使失败也有收获
  文/黄怒波,中坤集团董事长
  逆境:冰岛买地遭拒
  本以为“胜券在握”,却遭兜头冷水,梦想戛然而止,800万美元在冰岛画一个300平方公里的圈,被冰岛政府一句“尚无把如此大面积的土地置于外国人控制之下的先例”打断,故事终究未能圆满。黄怒波有万般委屈,已经板上钉钉的协议为何突生波澜?一个单纯的旅游投资,为何要上升到主权控制层面?发达国家为何如此忌惮他的党员身份?
  辩白:
  中国企业在走出去的时候需要遵守国际惯例,但把政党关系作为考虑仍然是冷战思维,也许这个世界还没有为迎接中国的企业家做好准备。
  目前的状况是,我和冰岛内务部长隔空一直在打架。他说他没有冤枉我,我说他是种族歧视者,对中国有偏见。我最近刚给冰岛很重要的一个报纸去讲了几个问题,第一个问题,他不该在刚刚知道外交部发表新闻公报说我要来投资以后,就第一时间向全世界媒体讲,中国人什么都买。我说你这是代表你的国家,我就是个商人,你不能把我这个商业行为政治化,你可以不尊重我,但是不能不尊重我的国家,我说他是后垄断思维,再一个有种族偏见。
  宋卫平:力求生存
  文/宋卫平,浙江绿城集团董事长
  逆境:资金链濒临断裂
  在限购的大环境下,绿城遭遇的危机远远超过2008年。绿城的困境,源自2009年的一批地王。但两年以后,这些高价地块,成了绿城和宋卫平不能承受之重。在融资成本上升的2011年,绿城不仅要支付大量的利息,更不用说庞大的到期债务和地价款。2011年11月2日,宋卫平曾挑灯夜书:“绿城离破产还有很远的一段距离。”但引发的却是更大声的质疑。岁末年初,宋卫平又写下《自助者,天助》,进行更深刻的反思。宋卫平将2012年定位为绿城的生存之年,真能如愿么?
  辩白一:
  2011年11月1日,子夜,有记者致电,问我:“绿城是申请破产了吗”?按时髦一点的说法,这真是个冷幽默。我笑,也颇为无奈。在此调控深秋,绿城似乎成了一些人眼里的风向标。深夜发文,意在感谢诸位,也向大家报道,绿城目前一切尚好。
  大约一个月前,我在接受采访的时候已经说过,其实绿城无需引起大家如此大的担忧。一方面,绿城在努力抓销售,另一方面,我们有腾挪的余地,可以出让一部分项目的股权解决资金上的问题。绿城对危机并非没有预案,到目前为止,一切都在我们可控范围内。我们有足够的信心,与行业一起,度过寒冬。绿城离破产还有很远的一段距离。此间,无论如何,我们决不放弃绿城所秉持的理念,走正道,尽人力,听天命。
柳传志:做没有家族的家族企业
  文/柳传志,联想集团荣誉董事长
  逆境:从巨额亏损中突围
  自己培养和选定的接班人,遭遇集团有史以来最大的单季亏损。是保全晚节,将困难留给年轻人面对?还是共赴时艰,重出江湖助力?2009年2月,柳传志毅然复出重新接管联想集团董事会主席。此后8个季度,联想集团实现了高速增长,并超越戴尔成为全球第二大PC厂商。2011年11月,柳传志功成身退,将董事长兼CEO重担再次交给杨元庆,联想集团重新走上了一个良性发展的轨道。
  辩白:
  几个月以前,有一位朋友知道我将辞去联想集团执行主席,问过我一个问题,说到那时候,您会不会有一点点失落伤感的感觉?我当时毫不犹豫地告诉他说,肯定没有。因为杨元庆执掌帅印,可以撑起联想集团一大片江山。
  元庆他已经是我生命中一部分了,回想起来赴汤蹈火,沟沟坎坎,经历过很多次,也多次发生过碰撞。元庆不是一匹小马驹,是一匹非常执拗的马,我们碰撞的时候也是火星四溅。在这二十几年的碰撞,更多是浴血奋战的过程中,两个人的感情逐渐加深,到最后互为生命的一部分。
  陈年:挺住意味着一切
  文/陈年,凡客诚品CEO
  逆境:负面消息缠身
  电商泡沫论的风口浪尖上,凡客先是被裁员5%搅得暗流涌动,再被推迟IPO的浪头掀上海面,继而又被副总裁吴声的离职抛入波谷,最后被京东收购凡客的传闻直接拍在了沙滩上。苍蝇不叮无缝的蛋,爆料者也并不心慈手软,声称凡客库存达10多亿元人民币,4年来累计亏损约20亿元人民币。凡客宛如一间四面漏风的屋子,在寒风中瑟瑟发抖。面对传言,凡客CEO陈年放出销售额保持200%的增长、F轮融资2.3亿美元等利好信息,但各方仍对凡客的未来充满疑问。凡客究竟如何才能证明自己呢?
  辩白:
  我们做了十多年互联网销售,最近终于成为焦点,而且重新来讨论互联网销售的价值,这真的是我觉得特别纳闷的事情。今天面对这样的质疑和问题,对于我们在这个行业做了这么多年的人来说,就是一种羞辱。难道我过去11年做的事情都白做了?我做了11年后,难道再去回顾我过去这11年是不是有价值?
  马云:每家企业都有自己的压力
  文/马云,阿里巴巴集团董事会主席
  逆境:淘宝改革受挫
  支付宝事件尚未烟消云散,淘宝商城事件又接踵而至,2011年是让马云倍感煎熬的一年。淘宝商城进行全面改革,一方面,淘宝卖家不希望调高收费,另一方面淘宝希望改善购物环境,提高服务质量。这场“业主”和“物业”的对抗在2011年10月愈演愈烈。管理部门要求淘宝从稳定物价和支持微小企业的高度妥善处理,马云做出妥协和让步,新收费方式对老商家推迟一年执行。矛盾暂时得到缓解,但问题依然留待解决
  辩白一:
  来之前媒体朋友问,你的手上写了什么东西,我说手上写了四五个忍字。
  这个政策的出台,淘宝商城的出发点是:几个部委联合打假做网上诚信,电子商务越来越大,如果我们不对假货水货采取措施,中国电子商务走不远。出发点第二,中国电子商务面临产业升级。我认为3年之内中国经济会面临挑战,挑战最大的是中国民营企业。
  有人会说马云你为什么老是站在道德的高峰,我并没有,我只是个普通的创业者。
李善友:撒尿去!
  文/李善友,酷6网前CEO
  逆境:离开自己创业的公司
  一方面是自己创业并经营了4年多的企业,感情深厚;一方面是烧钱数年,盈利日远,收购方严令必须彻底变革。是违背自己意愿,执行变革?还是带领创业部下,抗争到底?然而,这都不是酷6创始人李善友最终的选择。2011年3月,在酷6发展战略上与主公陈天桥意见相左,渐行渐远之后,酷6网CEO李善友挂冠而去。
  辩白:
  3个月前,在并入盛大一年服务期满之后,我即向陈天桥总裁申请职业生涯转化。今天,我正式宣布辞去酷6网CEO职务,结束了历时5年的创业者生涯,即将加入盛大合资的一家新基金担任合伙人,进入投资人领域,开始新的职业征程。我依旧是酷6传媒董事,我也没有卖一股股份,我仍旧是酷6最大的个人股东。
  请不要用直线来看我的发展——我有很多跳跃线。大学学数学,1994年却加入摩托罗拉从事HR,2000年做了搜狐的HRD;一年后,打破所有人眼镜,转行做搜狐总编辑,把搜狐新闻从谷底做起;2006年,从搜狐“功成身退”,创办酷6网,走上创业道路;如今,不到5岁的酷6网已是一家上市公司,而我又要开始新的生活。
  影院里,无论剧情多么精彩,你都可以随时出离去方便一下,因为你知道,回来时电影还在那里,而且可能会更加精彩。人生则不然,出于对不确定性的恐惧,大多数人不敢真的出离,终其一生纠结于一片场景。其实,人生剧场中,智慧地出离,会让你一辈子活成几辈子的精彩。若问善友何处去?撒尿去也!
  一个人能走多远,取决于跟谁同行。过去10年职业生涯中,我有幸遇到两位可以名垂中国互联网史的老板——张朝阳和陈天桥,他们在创办自己公司的同时,也开启了新的行业。永远感恩陈天桥,2009年,在我最需要的时候,向我伸出了援助之手,酷6交给他,我放心!传闻中所谓的我们之间的矛盾甚至细节,很可笑。
  孙悟空是最佳创业者,不是因为他武功高强,而是因为在关键时刻,他总有朋友帮忙。创业以来,我遇到太多的贵人,否则我根本走不到今天。感谢投资给我的人,Hope、Will、Joseph等;感谢帮助过我的人,潘刚、陈彤等;尤其要感谢跟我一起战斗过的兄弟们,怀念离开的,祝福继续奋战的,祝大家前途似锦!
  有花堪折直须折,莫待无花空折枝!即将到不惑之年,一个声音告诉我,要开始多为自己和家人而活。享受财务自由,更要享受时间自由和心灵自由,放下自我,无所依赖,无所畏惧,不役于物。给自己放个大假,休闲,发呆,烤烤太阳,看点闲书,喝点小酒,打打拖拉机……感谢所有关心善友的朋友们!
  (出处:2011年3月14日李善友新浪博客)
“撒尿去”只因“喝太急”
  文/王雨豪,上海即略网络科技有限公司总裁
  李善友找投资、忙上市,却沉不下心来思索怎么去摆脱视频网站严重的同质化竞争。5年了,酷6的产品可有任何改进和飞跃?当所谓正版大片模式走进死胡同的时候,可曾想过有任何的变招和出路?单纯的模式复制和烧钱,很难称为“正确的价值观”,建立在这之上的坚持,只会变为让人抓狂的偏执。
  李善友在博文中说自己的事业线很“跳跃”,每一次跳跃似乎都是“功成身退”,所以这一次出走酷6,也算是功成身退,因为“不到5岁的酷6网已是一家上市公司”。上市已然是一种成功,对于上市至今仍未走出的困境,只字未提。纵观全文,留恋之意甚淡,虽然说“把酷6交给陈天桥,我放心!”但在李善友内心深处,真的对酷6的未来有信心吗?如果不是酷6的窟窿越捅越大,让他心中有愧,又何必“3个月前即向陈天桥总裁申请职业生涯转化”。
  怪不得有旁观者微博说:“李善友走了,再次验证了那句话,不盈利的企业是罪恶的。这其实对他是解脱,真正痛苦的是陈天桥,一个自己看好而买入的希望,成为每年亏掉‘半个完美’时空利润的包袱,那是怎样的一种锥心之痛。”解脱,是的,李善友自己也在博文里说“给自己放个大假”,看似洒脱,实则心酸,可惜这苦果乃自己一手种下,唯有用这“智慧的出离”做个了结。
  假如过去可以重来,我们换一个陈李二人期盼的结局,于是我们又多了一个关于“价值观,决心,坚韧不拔的精神可以改变一切”的创业“传奇”,这显然未必是一件好事。
  这些年有太多类似的故事在我们耳畔扯淡,它藏匿起了故事中成功的偶然性,无限夸大其必然性,强调主人公的愿景,相信资本可以改变一切,忽略消费者的需求,把一时的卡位当作永久的定位。那些事让我们对这个时代的成功路径有了更多幻想,让我们几乎忘记审视成功天平的另一端:企业如同万物,有其自然生长规律,所有人必须顺应企业生长规律。
  酷6的事是败之于因,还是失之于果?世人自有评论,或许正是酷6的故事,给我们另外一种提醒:不要忘记这个世上还有一种慢成功。它没有奇巧的商业模式,没有环环相扣的资本跃进,却始终围绕着它的核心竞争力去设计产品或者服务,以拙制巧,不越界,不唬人。
  酷6的故事或许已尘埃落定,但它无时不在提醒我们,进入剧场,请认真观影,切记不要喝那么多水,喝那么急,不然,注定都得撒尿去。
  “越位操盘”,只能“智慧出离”
  文/穆胜,重庆大学管理学博士
  关于李善友“智慧出离”的故事,就像一出“罗生门”。看似简单的故事,人人都以自我为中心去解读,自然就有了不同的版本,毕竟每个人都在操盘自己的人生。不过,问题的关键在于——谁该操盘酷6?
  好比李善友自己赚钱买了辆车,突然有一天,发动机坏了,要大修,李善友一时囊中羞涩,但却又不舍开车的快感。恰逢此时,陈天桥慷慨出资,买下了车子,并说:“善友,这车你开得熟,我信得过你,你帮我开吧!”李善友继续用车,要保养,要加油,只管向陈天桥报账。陈天桥感觉费用一直居高不下,有点不悦,于是给李善友说:“善友呀,我们把车改改,现在5.0T的排量太大了,养起来有压力,我们烧气行不行?”李善友皱起了眉头:“那咋行?我们这车烧气,跑起来像三轮车,还丢人现眼!”
故事没有必要结尾,大家都知道会怎么结尾。
  你不能说李善友走过的事业轨迹不让人尊重。他出身于贫困的家庭,十年寒窗,曾在搜狐新闻力挽狂澜,曾经艰苦创业打下酷6的江山,没有坚强的意志,很难获得这种成功。
  你不能不说李善友在酷6的这个结局让人遗憾。创始人老板和职业经理人本来就是不同的角色。资本投入可是真金白银呀!陈天桥怎么可能让他无限制地玩下去?酷6即使是你的女儿,出嫁了,也应该跟婆家一起过日子。
  李善友注定是一个充满争议的人物,自小的成长环境让他拥有“强烈的自卑感(李善友语)”,这种自卑感驱动了他对于成功的强烈渴望,也造就了他的高自尊。殊不知,过度的自尊会让人活在自己的世界里。有时候,人恰恰应该多一点自我否定和不时的自省,回顾李善友和酷6走过的轨迹,相信这种反思是有必要的。但遗憾恰恰在于,置身变化无常的商场,好比驾车在高速路上疾驰,又有几人能够停下来思考呢?能做到的少数,也许都是智者吧!
  人生如戏,人人都可以操盘自己的人生,但人人都要知道,资本的世界里,产权所有者才是最终的操盘者。这是市场中契约的法则,违背这一法则,“越位操盘”,只能被“智慧出离”!
  逆境情商分析
  李善友几乎是踉踉跄跄创立了酷6。历经八次磨难,他的感觉是每次过不去都是死。酷6裁员,他的反应是“相煎何太急”,由于战略思路与陈天桥不一致而离开CEO的位置,说明他对逆境的控制力不强。遇到逆境他的反应过于强烈,他认为成功是由于朋友的帮助,这种归因导致自己感觉欠人情过多。职场不顺,他消沉在家,喝酒发呆打牌,把负面情绪做了过宽的延伸。而且长时间不能从逆境中举拔出来,说明他对逆境的忍耐力不足。
  逆境商维度 李善友各维度得分
  C:控制★★★★
  O:归因★★★★
  R:延伸★★★☆
  E:忍耐★★★
  个体反思与组织反思
  文/孙景华,企业管理专家
  “中国式反思”与“西方式反思”的不同之处在于:中国企业家遭遇逆境时习惯于检讨自身,几乎从不检讨组织,而西方企业家只检讨组织,几乎从不检讨自身。
  中国人有一个传统或长处,身陷逆境时不仅励志让人越战越勇,而且善于反思,包括检讨自己。不过,反思、检讨以及顿悟等是否恰当,则是另外一回事。
马云的“忍”,韦尔奇的“数一数二”
  譬如,马云、柳传志、宋卫平等企业家,遭遇了一系列事件或困境——包括马云遇到的“中小卖家集体聚集反击淘宝变革事件”,宋卫平遭遇的“绿城集团即将倒闭”市场传言,柳传志“巨亏中复出之后再次将权力交给杨元庆”等。事实上,他们遭遇的问题、困境甚至危机,几乎全部来自组织外部的消费市场,并非组织内部人员管理问题,而他们的反思却惊人的一致:几乎全部是反思或检讨自己本身过往的不足!——这本身是一件令人不可思议的事情——最典型的莫过于一向激情四射、几乎从不见中庸的马云,竟然一连写了五个“忍”字!某种程度上,他与重新执掌联想帅印的杨元庆,公开宣称学会了妥协有着惊人的相似性。相反,他们曾经对于市场极具洞察力的真知灼见,反而不见了丝毫踪影。
  我们把这种企业组织遭遇逆境时——无论逆境来自组织外部、还是来自组织内部,却几乎无一例外地笼统地归咎于企业家过往不足的反思,称之为“中国式反思”。
  做个对比。被誉为“世界第一CEO”的杰克•韦尔奇,当年45岁的他执掌GE时,遭遇了前所未有的困境:这家已经有117年历史的公司机构臃肿、等级森严,对市场反应非常迟钝,在全球竞争中逐步开始走下坡路。但是,韦尔奇既未像柳传志那样提出(内部机构)“带班子”中国式理论,也未如同张瑞敏一样(组织内部)提出“除了质量,还是质量”。恰好相反,韦尔奇站在组织外部的全球化市场竞争的角度,提出了著名的“数一数二”理论,并由此放弃了曾经被视为美国现代家庭与荣耀的象征,包括了烤面包机、果汁机、咖啡壶和吹风机上等产品——按照这个新的企业衡量标准,任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”,否则就要被砍掉——整顿、关闭或出售,代表着通用电气公司完全抛弃传统。
  也许有些人一直不明白,韦尔奇困境时提出“数一数二”理论,是怎么来的?只有站在组织层面的高度以及角度,才有可能提出这样的企业战略!至少,韦尔奇知道一个常识,只有当企业在某个领域做到行业第一或第二——无论组织效率领先还是产品技术领先,企业的差异化竞争以及排他性才会体现出来。
  相反,一旦站在企业家个人的角度,包括了个人风格、个性以及喜好等,只会做出中国人检讨个人缺陷的反思,包括了包容、妥协、中庸等。
  个体反思励志,组织反思管理
  事实上,组织缺陷与企业家个人缺陷,是完全不同的两回事!好比开车,无论个人驾驶技术多么娴熟,都无法替代汽车本身存在的各种故障;同时,无论个人驾驶技术多么高超,也不代表他遇到突发情况时可以很好应对。事实上,面对组织缺陷以及遭遇突发情况应对之策,我们只有站在组织层面的高度进行反思,才有可能得出正确的应对逆境的解决之道。
  这也是“中国式反思”与“西方式反思”的不同之处:中国企业家遭遇逆境时习惯于检讨自身,几乎从不检讨组织;恰好相反,西方企业家只检讨组织,而几乎从不检讨自身。
  不客气地说,李东生逆境中写出的《鹰的重生》,其实等同于口号式的励志。原因也很简单,作为典型制造业的TCL踏入欧洲这个成熟市场,首先遭遇的是对于欧洲市场的陌生!换言之,即便李东生需要反思或检讨,他也首先要从组织外部的市场开始——包括重新定义消费者,以及重新定义产品等。但遗憾的是,我们并没有从《鹰的重生》中看到类似的只言片语,我们只能把它理解成一种励志。一方面,是中国并没有经历过典型工业社会的洗礼,另一方面,也是受制于中国人的传统思维方式。古人教育我们遇到问题时想一想自己哪里不对,而不是一味指责他人。作为个体而言,古人教诲并无不当之处。但是,作为组织而言,我们要有组织概念以及区分出组织内外部,并且像吃饭穿衣一样,把它当成一种管理习惯。
  至少,我个人看来,在中国所有的知名企业家中,只有张瑞敏先生习惯于从组织层面进行反思!当大部分的中国企业老板们,还在糊里糊涂地将诚信和质量画等号时,张瑞敏先生早已提出“质量才是产品生命”;当大部分的中国企业主们,还在通过资金投入扩大生产规模时,张瑞敏先生仅仅通过管理人才的输出,就获得了比资金投入还要显著的企业并购,至少,他重新定义了企业之间的并购方式;当大部分的企业家们,还在谈论如何提高效率或绩效时,张瑞敏先生已经开始“人单合一”尝试,不仅重新定义了组织效率,也重新定义了个体绩效;当大部分的企业家们还在空谈“创新”时,张瑞敏先生已经陷入深深的思考:如何才能将企业做小,而不是做大?所有这一切,只能归咎于一个词:组织!
我们需要什么样的反思
  第一,我们首先要将企业看作一个组织!
  这并非一句正确的废话,恰好相反,它是针对一部分中国人习惯于“想做事,先做人”的口头禅而言。事实上,做人与做企业之间,几乎没有任何关联!如果一个企业不诚信的违背合同,本质上是受法律约束而与个人道德无关。同样的,如果一个企业的产品存在瑕疵,也是因为组织质量体系的缺陷所致,而依旧与个人能力无关。相反,如果我们不恰当地将“做人”与“做企业”混为一谈,不仅会导致我们看不清问题究竟来自哪里,而且还会导致将问题引向个人道德层面。如果我们非要说企业家个人在组织中具有不可替代的作用,那么,企业家个人的作用在于:对于环境以及未来的洞察力!它依旧与个人生活层面的做人行事没有关系。
  坦白地说,按照中国人“想做事,先做人”的标准,乔布斯几乎可以说是一塌糊涂!性格偏执、自负傲慢,而且喜欢走极端,几乎一点都听不进他人的劝谏!当然,还不仅如此,在个人私生活上,甚至连应该付给孩子的抚养费都不支付——无论在偏执性格上还是在个人私生活上,乔布斯从里到外简直就是一个不折不扣的混蛋!但就是这样一个“混蛋”,却成为了全世界企业家以及消费者崇拜的偶像,以至于诞生了娱乐明星才有的一个词“果粉”!事实上,“极端”在个人的人际关系层面上,其伤害性不可小觑;但是,“极端”对于组织层面的管理而言,却是一个可遇不可求的宝贝!换言之,我们只有在企业组织层面上而非个人生活层面上,才能理解“极端”的作用与价值,才能真正理解乔布斯成功的真谛!
  第二,我们只有站在组织层面上,才知道什么叫组织内部、什么叫组织外部。
  组织内部是员工以及产品,组织外部才是顾客或需求,这是常识!换言之,笼统地谈论产品与顾客只会越谈越糊涂,甚至将市场困境误解为是产品困境。事实上,产品好与不好,是由外部顾客说了算,而并非管理者的主观臆想——我的意思是,当一个产品在市场上遭遇困境时,我们需要检讨的其实并非内部产品,而是产品之外的需求或市场!关于这一点,我们只有站在组织层面的高度,才会知道什么才是“恰如其分”满足消费者需求的!毫无疑问,这不仅需要企业家非凡的市场洞察力,还需要企业家站在组织层面上拥有区分组织内外的概念或意识,才会将“外部需求决定产品,而非内部产品决定需求”这个常识刻在骨子里。
  从这个角度来说,马云一连写了五个“忍”字,被媒体过度地放大与解读,不仅不恰当而且是一种误读!事实上,情急之下马云所谓的容忍与妥协,甚至连基本的管理技术或技巧都不是,最多只能算是一种个人情绪的发泄!至少,我个人相信,冷静下来的马云一定会认真想一想:组织外部的中小卖家,它们的需求究竟是什么?同时,中小卖家也会冷静地想一想,究竟需要马云提供什么样的交易平台?——这与妥协或中庸无关,恰好相反,马云与中小卖家之间激烈碰撞后,真实的需求才会冒出水面,并且由此形成某种“共识”因此,组织外部的客户或顾客的不满或抱怨,其实一点都不可怕!真正可怕的,反而是我们没有组织的概念、甚至连顾客在组织外部都不知道,只知道一意孤行地强硬推销组织内部的产品。
  第三,我们只有站在组织管理层面上,才会真正理解什么叫“创新”。
  事实上,创新的本质,是创造需求而非产品!但是,这个组织层面的常识,却被典型工业社会延续至今的一个错误给掩盖了,那就是:将技术发明和创新之间画等号!它违背了管理学一个基本原则:外部需求决定内部产品,而不是相反!事实上,技术发明在组织内部,顾客需求在组织外部。如果我们不恰当地将创新等同于技术发明,等同于直接说新技术打败旧技术或旧产品。但真相恰好相反,世界上90%以上的新技术或新产品,几乎永远只能在专利库里呼呼大睡,而许多技术并不先进的产品却能够成为市场上的畅销品。这也让我们再次想起管理学发明人的德鲁克,让人惊醒的至理名言:创造顾客,而非创造利润或产品!
  因此,黄怒波“购买冰岛土地”遭拒,远不值得上纲上线。原因也很简单,“购买冰岛土地”这件事,最多仅仅只是一个投机式商业行为,不仅与重新定义消费者无关,而且离“创新”本意也差着十万八千里!——并非所有的大事件都具有管理学上的意义,相反,从组织层面来进行反思与检讨,才会明白什么是有价值的事件!因此,要想真正理解“创新”本质含义,只有回归现代企业管理学原点“组织”上来,并且常识性地把握一个基本原则:没有外部需求支持的产品,只能沦落为仓库里的库存品!换言之,要想真正了解需求乃至于创造需求,原则只有一个:从组织管理层面的高度与角度,眼光始终向外,向外,再向外!
  最后,值得注意的是,这并不代表着“中国式反思”从此销声匿迹,恰好相反,熟人社会下诞生的中国现代企业,几乎很难摆脱人际关系层面的制约。虽然如此,我们还是需要尝试着从组织层面进行一种反思,毕竟,我们不能带着一身乡土味去闯荡国际企业的大舞台。

 

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