2013年最危险的10家公司
日期:2013-3-14 18:13:47| 作者:商界评论 | 来源 :总裁网 | 阅读: 1880次

跨入到“熟企”阶段,低迷的全球经济,加之变革时代的竞争环境,双重压力下,企业往往会问题丛生。企业迈坎,就需要更精准的战略方向。

过去的成功已经归零
  未来的想象支离破碎
  中国企业别了野蛮生长的狂欢
  悄然步入“熟企”的烦恼
  肉体虽然燃着生之灵火
  衰败的危险却潜行地下
  十家曾叱咤一时的企业
  眼下的危局将会如何演变
  正如熟女这个概念是相对于青春少女而言,“熟企”这个概念对于度过野蛮生长阶段的中国企业而言,也恰如其分。跨入到“熟企”阶段,低迷的全球经济,加之变革时代的竞争环境,双重压力下,企业往往会问题丛生。企业迈坎,就需要更精准的战略方向。
  中国进入熟企时代
  冯仑说,中国企业是野蛮生长。野蛮这两个字很形象,“野”意味着不走寻常路,而“蛮”的含义是想怎么干就怎么干。野蛮这两个字生动地描述了大部分中国企业的成功模式,一方面,他们的成功是不走寻常路,是创新的成功;另一方面,野蛮的背后却是一种成功者的狂妄。
  可以说,野蛮生长创造了中国企业的经济奇迹,而目前大量之前被称为优秀的企业,国美陷入亏损,王老吉易主,盛大做什么死什么,李宁混乱的战略致一败涂地……甚至我们可以引以为傲的PC巨头联想也有盛世之忧,因为之前宝座占有者惠普、宏碁都出了问题,而联想还在往这条路上走。这些企业所发生的众多问题,也恰恰是野蛮生长的逻辑所带来的,有句话说得好,问题即机会,步入2013年,我们有必要去探求危机背后的原因与出路。
在商业史上,成功的路径有很多,然而失败的路径却大都类似。仔细想来,无非是两种:要么是对大环境变化的漠视,比如像万达那样的商业地产巨头们,正在为他们对互联网的不屑与轻视付代价;要么是对内部“大企业病”的放纵,比如像李宁那样的新贵,显然是输在内部管理体系的臃肿与混乱。
  从这种角度,我们来看一下现阶段中国企业的问题何在?
  2012年过去了,中国经济在这一年把增长的脚步放缓,中国企业在这一年又增加了不少千亿巨头。两相对照,明眼人一下就会看出一个趋势,那就是中国企业正在进入所谓的“熟企时代(借用熟女这个概念)”。
  2013年是中国“熟企时代”元年,正如熟女这个概念是相对于青春少女而言,“熟企”这个概念也是针对野蛮生长企业而言的。从少女到熟女,最重要的转变是熟女乃“家庭运营者”,不再是独来独往的单身女王。可熟女毕竟仍然是“女”,所以熟女不能忘记自己的女性角色,要时常保持自己的性感与优雅。
  同样,企业从野蛮生长到熟企时代,最重要的转变是“社会责任”与“品牌价值”的增加,不再是单纯的“利润奋斗者”。熟企的本质仍然是“企”,所以熟企不能够忘记自己的赢利角色,要时常瘦身,消除大企业臃肿的弊端,以保持自己的竞争力。
  当然,有人会说,现实中还有另一个现象,那就是中国不仅有宠大的传统产业,更有着与世界同步的互联网新兴产业。不过认真看看中国互联网企业,绝大多数不过是复制西方互联网企业的替代品,人人复制Facebook,58同城复制Craigslist,新浪微博复制Twitter,盛大靠代理韩国游戏“传奇”起家,如此等等,仔细分析下来,仍然是一套野蛮生长的套路。在缺乏大环境的创新文化支撑下,这些新兴企业的兴衰更多的不过是趋势的投射,而非企业家精神的支撑。
  这就是我的结论,优秀的企业是时势造英雄,而伟大的企业是英雄造时势,像苹果这样的公司,显然是美国创新文化与乔布斯企业精神的体现。同样的道理,优秀公司的衰落大多是因为时势,伟大公司的衰落则是企业家精神的失落。
  所以,在大多数优秀公司的衰落背后,是中国经济的大环境变了,但企业却没有意识到,究竟是哪些环境。第一个是原材料上涨,原材料上涨日渐蚕食着企业利润,中国低成本的发展模式在大量消耗原材料,西方国家对中国经济最好的遏制,就是对大宗原材料进行控制,从而让中国低成本的发展模式难以持续,于是京都协议、碳排放等各种环保,都是国际对中国经济粗放发展模式的反击。
  反过来讲,中国人要不要反省我们自己的发展模式?过去30年,建立在资源消耗、资源占有基础上的发展模式,是不是有问题?廉价劳动力模式是不可持续的,我觉得比亚迪的危机,本质上是低成本发展模式造成的。
  中国经济的第二个大环境变迁,是中国大部分城镇的人均GDP已经接近或超过8000美元,按国际消费经验,过8000美元之后,消费就进入了感性消费与奢侈品消费,像两面针、健力宝,包括康师傅这些传统品牌所出现问题,实质是消费者变了,但这些公司还沉湎于过去的成功之中。
  中国经济的第三个大环境变迁是80后~90后新生代成为消费主流人群,网络消费成为新生代主流消费渠道。中国互联网公司的目标客户都是新生代,比如盛大,比如人人网、58同城、天涯与猫扑、携程,甚至新浪微博,其目标客户都是80后、90后新生代。十分遗憾的是,很多互联网公司都把这一代人当成提款机,以满足他们的需求为交易砝码。实际上,这一代人需求是变化的,更重要的,这一代人需求的背后是他们的价值观与生存诉求,当你缺乏对他们深层需求的尊重与理解的时候,由盛而衰就来临了。
  上述大背景,是我们对2013年中国企业走向的一个环境描述,接下来的问题是,在“熟企”时代,企业会在哪些方面碰到坎?面对这些坎,又如何选择?我认为,“熟企”时代,中国企业的危机与出路,可以用一句总结来概括,这就是“四坎三战略”。所谓的坎,讲的是目前所面临的问题,如果解决得不好,企业发展的天花板就出现了。
  第一道坎是客户坎。有两大因素导致了消费者的巨大变化。第一是80后、90后新一代正在成为中国消费主流;第二是中国城镇人均GDP已接近或超过8000美元,8000美元是国际上公认的消费升级标准,消费将会从追求产品的功能价值,转向追求产品的感受上,也就是所谓的“奢侈品时代”,或“品牌时代”。消费者变了,企业的发展战略自然要有相应的改变,不适应这一改变的企业,将会被淘汰。
  第二道坎是成本坎。建立在资源消耗、资源占有基础上的企业发展模式,正在走向尽头。道理很简单,廉价劳动力模式是不可持续的,最简单的例子是苹果公司等跨国公司已经把一部分制造迁回美国,原因是中国劳动力成本已经没有优势。没有了成本优势,中国企业如何在全球市场竞争?
  第三道坎是技术坎。产品技术含量的背后,涉及的其实是企业创新体制与人才机制的问题,这绝对不是简单的引进技术,或者开发新产品所能够解决的。
  举个最简单的例子,为什么中国企业对执行力有一种近乎偏执的迷恋?原因就在于制造与模仿时代,需要的是劳动者的体力,而在技术创新的时代,需要的却是劳动者的脑子,这才是技术坎的真正含义。如何超越这道坎?在这一点上,大部分中国企业远远没有准备好。
  第四道坎是管理坎。最近,我们作了一个调查,内容是针对民营企业的管理现状。令人吃惊的是,像“人浮于事”、“平均主义”、“相互内耗”、“官官相护”等问题,认为在本企业“严重存在”的比例都超过了50%,有的甚至高达80%。
在相当一部分民企也患上国企病,而且病得还不轻的时候,增长的极限就到来了。我甚至这样认为,民营企业在最近几年利润的急剧下滑,外因当然有很多,但内因却是组织生态的恶化。成立超过八年,规模在亿元以上的企业,相当多老板的战场,已经不是客户与市场,而是在内部自我折腾,把精力都花在无效的“权力游戏”上,很是遗憾。
  目前企业出现的问题,大部分都可以从这四道坎得到解释,哪怕是一向以战略导向与职业化管理著称的万科,过千亿之后出现了不少问题,很大程度上,其实是发展模式与管理模式的问题。2013年万科的战略宣讲,总裁郁亮的题目是“差距”。的确,中国企业与世界级企业的差距,在规模上是在缩小,但在经营思想与组织生态上,却进步不多,甚至在倒退。
  出路何在?面对这四道坎,我觉得中国企业可以选择的道路可以概括为三大战略:第一是电商化战略;第二是少人化战略;第三是精益化战略。
  电商化战略
  移动互联网让信息的传播进入了“瞬连”,从而使权力发生三大转移:社会环境中让权力从官员转移到民众;企业组织环境中让权力从老板转移到员工;市场供求环境中让权力从企业转移到客户。
  这三大转移构成了企业电商化的主要内容,特别是第三点,当市场权力从企业转移到客户的时候,所谓的C2B模式就找到了自己的根。
  所以,企业的电商化战略,绝对不是开个网店那么简单,企业的电商化战略,讲的是针对上述三大权力转移,建立起企业新的经营平台体系,即针对社会环境的社会化媒体平台(每个企业都要传播自己的价值主张与社会责任);针对企业组织生态的手机运营平台(通过沟通创造公开透明的管理环境);以及针对消费者的社区互动平台(成为客户到客户生态的创建者与推动者)。
  少人化战略
  我们先来看现状:1.现在雇一个人,社保要占工资的四分之一,政府把社会责任转移到企业的结果是,劳动力成本越来越高;2.从竞争力角度,企业要吸引优秀人才,必须要提高工资待遇,出路就是大幅提高工资;3.重要的是经济下滑,政府要增财政,行政罚款与严格税收必须成为趋势,企业必须要大力提高人均产出才能存活。
  在这样的环境下,少人化战略其实是想表明一个鲜明的观点,那就是企业经营所追求的目标是“人尽其才,物尽其用”,时代变了,当你追求不强调劳动力的体力,而更多强调要用其脑力,企业还需要那么多人做什么?
  精益化战略
  精益思想最伟大的地方,就在于它以客户为中心做供应链的整合,消灭库存,减少不必要的浪费,实现所谓的柔性制造,这对以制造为核心的中国企业来说,这几乎就是唯一的道路。因为中国发展越快,收入越高,对原材料的消耗就越多,世界哪有那么多原材料供中国消耗?
  出路就是向管理要效益,特别是在电商环境下,通过移动互联网实现订单制造,通过制造体系的模块化,或者客户参与的供应链实现柔性生产,大大降低精益的难度。一句话,“订制+电商+柔性供应链”将会成为中国制造的新模式。
  危险点:新业务缺乏盈利能力,布局重点不明,产品渠道薄弱。
  危局推演:盛大布局了太多,收获得太少,好比一剂新药总要引起一种新病。抛开千奇百态的鸡肋新业务,盛大还剩下三张牌:游戏、在线和文学。
  盛大游戏几乎已经沦为小众,想翻身有两条路,一是拿出一款能够取代《传奇》的新游戏,历史迹象表明很难;二是抓住移动游戏的浪潮,2013年手游将会迎来大爆发,这是一个机会。盛大在线则是盛大平台系统的构想,依附于游戏和产品,而又促进游戏和产品,做不出好东西,盛大在线也会沦为鸡肋。盛大文学严格来说是盛大手中最好的一张牌,也是盛大唯一有先见之明的一项业务。盛大文学作为文学产业的先入者,现在几乎具有数一数二的地位,只是行业还不成熟,需要时间。
  盛大接下来的路,盛大游戏提供资金,盛大文学是长远投资,如果游戏不能爆发,那么就必须维持到盛大文学成熟的时候,从而拉动盛大在线,激活这一潭死水。一旦本钱花完了,收获暴发期未到,那么盛大所有的布局就非常危险。
  盛大:深陷死循环?
  八年前,盛大网络的成功上市在成就了陈天桥中国首富梦后,也使盛大成为国内互联网领域标杆企业,同阿里巴巴、百度、腾讯并列为中国互联网四大代表性企业。然而现如今,阿里、百度、腾讯已经成为商业帝国,盛大却疲态百出……全文阅读
危险点:品牌虽然在手,凉茶还没打过加多宝,就着急多元化,广药显然不明白自己做这些事情意味着什么。

  危局推演:多元化往往是一个企业遭遇阿喀琉斯之踵的开端。王老吉作为凉茶品牌已经深入消费者内心,广药刚一拿来,就开始在“王老吉大健康产业”发力,着力的多元化,王老吉这个品牌的辨识度会越来越模糊。
  未定渠道,先玩多元化,无疑死路一条。娃哈哈之所以强大,正在于其在全国31个省市有1000多家经销商,组成了一个几乎覆盖中国每一个乡镇的联合销售体系,形成了强大的销售网络;加多宝之所以如今依然死死把王老吉压在身下,也正在于其虽失品牌,渠道未失。更何况广药治下的王老吉在营销能力、销售能力、稳定的供应链的比拼上,皆差了加多宝一大截,当加多宝已经开进三四线市场,甚至广大农村时,王老吉的红灌凉茶还未见踪影。广药有的只是一个Logo,这个Logo能做成什么事,靠的是人,这恰是广药缺的。
  王老吉:得到的仅仅是Logo?
  “王老吉”这三个字正在经历一场“浴火”洗礼,“重生”之时扑朔迷离……全文阅读
危险点:你把两面针当成一个老品牌可以,当成一个四处投机的企业也可以,因为品牌老化,“卖不动”已成最大印象,靠出售资产粉饰报表也是惯常伎俩。

  危局推演:在牙膏主业萎缩、多元化产业少见成果的情况下,两面针资金链可能会吃紧。继而,会抛售金融资产,比如剩余的中信证券股票。但是,旗下的房地产、化妆品、纸业等产业会相继陷入困局。当可出售的资产变卖殆尽,两面针的多元化告以失败,房地产等外围产业会相继剥离。而沦为二线品牌的牙膏主业,由于内部投入相对有限、外部市场被挤压,将会继续沉沦。
  或许旗下纸品、医药、糖业将会成为两面针的主业,但彼时的两面针已不会是现在的两面针了。当然,如果两面针有产业资本进入,企业改制,从天然中草药的优势出发,两面针牙膏会有一线生机,继而尝试卫生纸品、洗涤用品、化妆品的大日化格局。但有谁会来接这个摊子呢?而且,未来的资本运作也很可能不会再以牙膏为中心来展开,两面针或许不会再是一个牙膏品牌。
  两面针:品牌衰竭回天乏力
  2009年4月的猪流感,让两面针的股价进入了一个增长期。不是牙膏能治病,而是在某个草药基地,两面针恰巧种了些八角香料,一种抗病毒药物的原材料……全文阅读
危险点:高企的库存、迷失的品牌定位、低迷的市场环境,是压在李宁头上的三座大山。

  危局推演:用18亿来清库存,无疑是极具魄力的大手笔。清库存当然会在短期内刺激李宁的新品销量,但如果不及时把品牌和渠道重建的接力棒接上,复兴计划也会就此流产。大批发模式是李宁与耐克、阿迪达斯这些国际巨头的最大差距。众所周知耐克拥有世界领先的供应链管理系统,使耐克能够及时了解终端销售信息并做出反馈,而这恰恰是李宁的软肋。数千家零售终端中,只有约40%由自己控制,对终端的控制力不足让李宁大而散的零售渠道成为巨大的包袱和隐患。只要渠道和供应链系统不做根本性的改变,李宁也许还会重复上演过去三年来的悲剧。
  李宁的复兴计划里提到了改善供应链管理,但不做出革命性的改变,不能治本。即便李宁有此魄力,留给李宁的时间也不多了。安踏的营收额已经迎头赶上,在耐克和阿迪开始大力拓展三四线市场的环境下,李宁的生存空间势必会被进一步压缩。另外,复兴计划里没有提到品牌规划和重建的内容,这证明李宁仍然没有走出品牌迷失的困局。因此,在未来三年内,李宁注定也必须面对沦为和安踏、匹克同级别竞争对手的现实。相比复兴,求生显得更为实际。
  李宁:复兴计划难复兴
  2013年1月25上午,李宁公司对外宣布,以可换股证券筹集约18.5亿~18.7亿港元的资金,用于包括落实整体变革计划在内的公司发展,充实一般营运资金及优化资本结构。复牌后,由于外界普遍担忧库存过高问题将使李宁公司的现金流告急,李宁公司的股价受此消息影响大幅下跌,跌幅超过14%。
  不救,注定沉寂;救,胜算几何?在风雨飘摇的中国服装行业里,李宁无疑是最危险的那一艘船……全文阅读
危险点:没有人会把人人真的看作是“中国的Facebook”,就像没有人觉得三个臭皮匠真的顶个诸葛亮,人人的危险在脑袋,它始终没想明白社交关系这点事。

  危局推演:人人产品思路是这样的。在大学的时候,要打游戏,所以做社交游戏;然后做经纬,因为人人的第一批用户毕业了,需要找工作;工作后有点小钱了,需要购物,做了糯米;工作后有大钱了,可以买车了,于是做了车问;接着做风车,因为他们有车了需要旅游。然后做接喜,因为他们玩累了要结婚。接下来,做什么好呢?人人母婴?——产品创新始终围绕利润,使得平台公正性大打折扣,产品导向变成销售导向,从而影响第三方开发者的积极性。人人平台黏性开始大幅降低。
平台黏性降低直接影响广告收入。从2012年第三季度财报上看,人人网亏损继续拉大,广告收入持续下滑,而游戏业务开始增长,人人网投资机构正在苦寻手机游戏项目。
  本来发力移动互联网将是人人涅槃重生的契机,从模仿开始也将从模仿结束,“啵啵”与“美美”这两个被人人认为所谓的“杀手级应用”几乎都是完全抄袭来的,一是从侧面证明人人的基因缺少创新灵魂,二则也说明了人人自身的产品能力,不出意外的话,人人在2013年上半年的移动端,将继续一蹶不振。
  人人:抄袭不来的是灵魂
  2011年4月,曾在2005年至2009年担任千橡公司副总裁和人人网负责人的许朝军删除了自己在人人网的账户,他随后给出的解释是:“人人网已经无法满足自己现在的需求,因此注销了账户。”……全文阅读
危险点:过去一年,58同城的流量急剧下滑,既无力影响用户习惯,又无法创新引领用户潮流,随着百度、赶集网、百姓网步步紧逼,58同城的生存空间正在不断被压缩。

  危局推演:58同城正处于一种既不能速成,也不会速死的尴尬境地中。
  随着百度开始实施“中间页战略”,更多的流量将被留在百度体系内,58同城未来从百度获取的用户将会越来越少。百度的流量龙头逐渐收紧,赶集网、百姓网如影环伺,留给58同城的市场已经越来越少。
  58同城的未来似乎并不危险,毕竟它已经有了千万级的流量和上亿元的营收。但58同城的未来确实不容乐观,分类信息模式已经失去了投资者的追捧,在资本和市场的压力下,冲击上市是58同城最好的选择,恐怕也将是未来一直的主旋律。但就像人人网和开心网,优酷网和土豆网一样,在抢跑上市的过程中,58同城和赶集网两强间的竞争只会愈演愈烈,直到其中一家被打败或者退出IPO竞赛。
  可以预见的是,为了冲刺上市,58同城还会不断地砸广告、拼规模。砸广告的边际效益会越来越小,但却是和赶集网之间不可缺少的“军备竞赛”,居高不下的成本将继续拖累58同城的前进步伐。而为了拼规模,58同城的战略方向也是飘忽不定,团购没有成功,58同城又将向生活服务类电商平台转型,但这个池子里同样险象环生,商业模式的摇摆,更是让58同城的上市之路越来越窄。如果失去了这最后的机会,在资本的意愿下,在行业的现实面前,58同城最终恐怕将难逃被收购、被兼并的命运。
  58同城:摇摆不定错失机会
  如果你当着几万普通用户问58同城创始人姚劲波一个问题:“58同城是分类信息网站吗?”他多半不会完全肯定,也不会完全否定,这个问题很难回答,虽然答案已在他心中。当然,如果你私下问这个问题,答案一定是否定的……全文阅读
危险点:国美败象并非业绩预亏和模式之败反应中的那么直接,更关键的根源在于控制权的争夺已经让其陷入难以解开的恶性循环之中。

  危局推演:业态革命正在把线下业务不断地往线上迁移,国美的线下业务正变得越来越糟,2012年的业绩亏损恰是一个开始;而在线上双品牌运作中,库巴被边缘化,国美在线被甩在第一集团之外,不仅不能反哺国美电器,还得继续往里面砸钱,不然国美在线也会不保;而控制权争夺战留下的诸多后遗症让国美管理层越来越保守,狼性的缺失及黄光裕的遥控指挥,已经影响了国美的判断力和跟进速度。在愈演愈烈的竞争环境下,国美面临的已经不是保二争一的问题,而是可能消失的风险。
  国美:控制权内伤难愈
  昔日电器销售的竞争格局是“美苏争霸”,国美苏宁垄断市场。如今,这一格局已经彻底被打破。一方面,国美的营收规模和净利润都已经被苏宁大幅超越,另一方面,京东已经成为家电销售领域举足轻重的一极……全文阅读
危险点:品牌硬伤犹在,转型竞争激烈,失去控制权。

  危局推演:与韩国Giosis公司合作,转型为电商平台已经是最后一条路。麦考林走了一条和凡客相反的路,根据艾瑞2012年第三季度B2C电商市场行情来看,天猫、京东商城、腾讯B2C(含易迅网)、苏宁易购和亚马逊中国稳居前五。麦考林似乎要避轻就重,此时想从平台突围,相比于依靠服装品牌突围的难度只高不低。韩国Giosis公司贪图国内市场,借麦考林入局,未来可能有两种情况:其一,两者组建的合资公司成功占据B2C市场的一角,届时对麦考林来说,线上屈居为一个子品牌,线下发展并没有得到帮助,最后很可能沦为二线互联网品牌;其二,平台战略失败,结果更不言而喻,Giosis公司灰溜溜地退出中国市场或者另寻有实力的合作伙伴,麦考林成为牺牲者。
  无论此次合作的结果如何,对于麦考林来说都算不上起死回生。以麦考林的实力而言,想线上线下一起抓,只会给自己四处树敌。尽管可以利用对方的先进运营经验、技术水平,同时参与到开放平台的运营和分成,降低独自运营的风险,至少毛利率会好看点,但仅此而已。麦考林并没有实质的进步,甚至已经失去了主导地位,从此生死系于他人之手。
麦考林:被资本榨干后的空虚
  作为中国电商第一股,麦考林就是那只改变国内电商世界的蝴蝶,带动了京东和凡客做大做强,促进了淘宝分家和天猫的崛起,改变了国内C2C独大的局面……全文阅读
危险点:跑得快却没有跑得稳,本土最大的连锁建材超市,一路被外部环境、投资方还有自己的商业模式拉扯得摇摇晃晃,直至跌倒。

  危局推演:倒闭,近几年算不上什么大新闻,但东方家园作为家居行业的老品牌,从开始就备受关注,将近整月,事件风波此起彼伏,迂回旋转,上演着家居行业“老字号”挥泪告别前的最后表演。
  对于东方家园的倒闭,很多人都将矛头指向股东融资的失利和模式经营的失败,而家居建材行业整体的低靡却很少有人思考。
  房地产行情的低落直接导致家居建材行业的走低,不管是本土的还是“洋品牌”。从去年的家得宝全线退出备受争议,频频变脸的百安居近日也出现“关店门”,东方家园的倒闭只不过是将近两年卖场危机和未来出路等敏感问题直接推到风口浪尖。
  尽管破产已是板上钉钉了,但救赎之路也一步步浮出水面:太原东方家园成功易主,广州居然之家购买东方家园店面,大连东方家园再次开业实施自救抵抗逆境,齐家低调逆袭线下与东方家园紧锣密鼓洽谈收购方案。卖场易主或者挣扎重新开张,都属正常;齐家线上逆袭线下,欲以10亿元收编19家东方家园门店,这种举动,似乎是看重了“壳资源”和仅存的“品牌”这两个亮点,亦或是为它的“百城计划”充血,推动线上线下资源整合。且不论东方家园自我救赎的结果会怎样,但它的这种涅槃正一步步摆脱过去旧有模式的困扰,从某种程度上获得新生。尽人事,听天命,东方家园如果想要再现光芒,得看市场的走势以及它重生后的生命力是否顽强。
  东方家园:覆巢之下,安有完卵
  东方家园达到峰值是2008年,那时候的东方家园无论从人才、经验、资本方面都没有瑞寰资本注资后更强大,而它的运营模式也未作根本变化,为什么越来越倒退呢?管理内耗、股权纷争,这些内部的东西是存在的,也能造成混乱,但依笔者看来,这些只不过是小打小闹,占主导要素的自然是“外力”……全文阅读
危险点:天涯一度曾是互联网上最重要的话题和流行语策源地,但在碎时代的快阅读潮流冲击下,过去的强大影响力正在逐渐消逝。

  危局推演:在微博、新兴SNS社交网站的“围剿”下,天涯的影响力一定还会继续消逝。如临大敌没错,但天涯的自我救赎正走在错误的方向上。天涯触电卖旅游产品前景难料。
  实际上,传统的独立BBS社区与微博之间并不存在绝对的替代关系,微博会瓜分天涯的用户时间,但并不意味着这些用户将彻底转向微博阵地,盲目的扩张和复制微博反而会失去自己的特色。
  信息流动方式的改变一定会对旧时代的王者带来冲击,但天涯不是没得选。是继续大开大合地转型挣扎,还是放小动作幅度,转而挖掘自己的独特价值?不停地折腾只会加速被边缘化的进程,做精做细则可以向“小众趣味”和口碑营销转型,在细分领域继续保持自己的影响力。
  互联网经济就是注意力经济,随着自身影响力的下滑,天涯的广告业务也必然出现衰退。振臂一呼,应者云集已经成为过去,如果还沉迷在旧日的辉煌中,试图通过种种大变革来保住现有的地位,恐怕离流沙没头的日子就不远了。
  天涯:BBS还有未来吗?
  在碎时代的冲击下,天涯显得那么陈旧、笨重、繁琐。
  在BBS疯狂的年代,天涯依靠的是一些炮制出的名人和大隐于此的牛人,他们对社会问题的针砭时弊、对热点现象的一针见血,博得了巨大的浏览量。但事实是,推出达14年之久的天涯,目前的注册用户仅为7000多万。而上线仅三年,新浪微博的注册用户就超过了4亿,网易微博也宣称自己的用户在2.6亿以上……全文阅读

 

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