走出发展中民企的管理困惑
日期:2008-11-18 11:59:38| 作者: | 来源 :慧聪网 | 阅读: 2722次
 
  在经济飞速发展的今天,优胜劣汰已经形成市场发展的基本法则。企业要想在市场竞争中站稳脚根,不但要具备品质过硬的产品,同时还要具有现代化的企业管理机制、高素质的优秀人才等综合因素。面对于我们企业现在发展的实际,企业改革已成为发展的必然,否则就要落伍,就要被市场淘汰。
  一、管理模式的转变
  企业发展之初,只靠市场的一些机遇和创业人员的魄力等一些粗犷型的管理模型,这是必然,因为在经济学讲原始积累阶段就是疯狂敛财的阶段。但是企业发展了,走向正规了,要上台阶了,必须转变原来那种粗犷型管理模式,由原来的粗矿型管理向制度化管理迈进。原来那种管理模式的形成与老板的风格、作风、文化品味等等因素息息相关,与所有创业人的习惯模式息息相关,要想走出这个突破迈上一个新台阶,是一个过程,必然洗脑,必须充电,必须重新开始。当前一些现代化的企业应用的是“AM”的管理模式,即以市场为导向,以用户需求为出发点,将拥护的需求贯彻到每个作业环节中去,形成一种拉动式生产管理模式。讲求适时是供应,产品实现零缺陷零库存的管理模式。当前美国有30%的企业在应用AM、日本有将近45%的企业也在应用AM。还有一些企业应用“5S”“7S”的管理模式,建立各种执行战略组织机构,设计各种制度,使经理们高瞻远瞩,带领公司驶向未来。在市场经济高速发展的今天,陈旧的管理模式显然已经不能调动起人们的积极性,不能够适应市场的发展规律,改革这可能是个企业的大手术,不要因为怕“痛”就不改、不动。如三珠、红塔、乌龙戏珠早茶等企业的败落就是我们很好的先例。
  企业新管理模式要参照当地区域经济的发展实际,如何科学地、有效地建立新的管理模式,要坚持价值最大化的原则,实现人本管理,这样才能体现管理的有效性。
  二、学习借鉴先进成功经验
  只有学习才能进步。我们不能只闭门造车,要敢于走出去学习同行业或现代化成功企业的先进管理经验,如华为、邯钢、联想、海尔等吸纳新的管理方法,开阔管理的新思路这样会少走弯路,加快企业前进的步伐。当然,我们不能照搬照抄,而是有选择地借鉴,适用于我们的我们就用,因地制宜,为企业发展起到一定的促进作用,提高广大管理者驾驭全局的能力。
  三、提高人力资源管理能力
  “以人为本”是各企业的共识,未来的市场竞争不是科技的竞争而是人才的竞争,在人力资源的利用上要实现价值最大化。大胆启用一些有能力有知识的年轻人作为企业的高层管理者,发挥他们的最大能量。坚持能者上,平者让,庸者下的原则,对一些具有特殊贡献的人可以实施特岗特薪,不要被所谓的管理岗位或行政管理职务制约,允许无职务的专业人才超过部门管理负责人的待遇,充分调动潜能,实现“效益突出、人才乐业、岗位适合”的三者有机统一。中国人的习惯是发现人才就要做官从事管理,实际上这是管理的弊端,不要让技术人才“失业”。另外,要坚持尽量培养自己企业内部人才为主的方针,(因为有时候我们相信“外来和尚会念经”,但是在实际当中大多企业的“空降兵”都会水土不服),对特殊的岗位、关键的岗位可以选送委培学习,为企业坚强的后盾打下良好的基础,这样才能实现双赢、实现价值最大化。
  四、因地制宜调整发展战略
  战略是道家的“道”是儒家的“仁”,即肤浅又深奥,看似高高在上,实际却每天都在执行;企业只有用战略来引领企业的一切资源,才可能实现资源到资本的转化,才可能使企业从优秀走向卓越!但战略的执行和落实,仅靠企业管理职能的发挥,往往起不到理想的效果。追究其原因,是由于企业战略和各项管理职能相距甚远,使得管理职能工作只能被动地服务于企业业务发展需要,从而不能发挥其主动的功能来实现企业战略的发展。例如:某公司规模发展,急需大量人才,人力资源部就突击招聘,表面上及时迅速地满足了企业需要,实际上由于缺乏对企业战略充分理解,结果可能导致数量上完成任务,而质量效果很差。再如:某公司营销体系的创新,开展大客户营销业务,部门设置人员到位后,工作效果却不理想,安排工作感觉总是不到位。诸如这些现象,都是企业发展战略和管理系统未有效的结合在一起,即目标导向不清晰,个人职业规划同企业发展脱节的结果。只有将企业发展战略和管理系统及运行程序有机的结合在一起,建立同战略相匹配的管理系统,才可能从根本上消除不良现象在企业的发生,实现战略管理在企业的执行问题。在众多企业咨询的经历中,我所感受到中国企业的一种现象——企业失败的原因几乎是相同的,但企业的成功却各有各自的方式和思路;但各种成功的共性就是注重于未来和长远,注重于引导企业的资源向共同的目标推进。在这些企业中有自觉按这种方式做的、有被动的按这种方式做的、有偶尔应用得到好处又自觉坚持按这种方式做的、有遇到困境不得不按这种方式突破做的等等。要按照这种方式——建立企业管理系统首先要从领导者的灵魂开始,构建企业组织资本(即对组织资源进行开发性投资所形成的可以带来物质资本、人力资本和组织资本增殖的资本形式,它代表了物质资本与人力资本以及人力资本之间的结合方式。通俗讲,组织资本是一种包含个人卓越能力的,能够为组织带来不断增值的组织方式的一种表现形式)的核心;对组织资本重新真正认识和把握,并对组织资本价值和实践间的矛盾不断的揭示和利用,这个过程本身就是领导自我管理突变;是领导者同组织资本价值的重新组合中凝练的灵魂的自我创新;是在企业发展中不断的培育与提升企业的组织资本,从而提升企业核心竞争力的脱变。企业领导只有对必要制度重建和对企业内部的变革,从战略的角度整合资源、构建组织、治理环境,才能使企业从战略管理的高度解决管理系统中的职能发挥问题,才会停止用战术方法解决战略问题的怪圈。
  战略,就是我们将来要做什么,做到什么样子的前景蓝图描绘。上至国家下到企业必须确定一个战略目标,有了目标才能明确方向。“小康”这个称谓就是国家现阶段的目标。联想集团总裁柳传志在上任之初也便定下“定目标、建班子、带队伍”的目标,现在的联想集团正沿着轨道前进,所以说只有确定了目标才能制定长远的战略规划,才能描绘出未来的前景和努力的方向。在央视“对话”栏目坐客的经济学家曾经谈过,有很多企业家资产超过一个亿以后,自己就开始迷茫了。实际上也是这个概念,企业做大了在一段时期内企业家就觉得发展处于一种迷茫状态,该向哪个方向发展,是坚持主产业还是向其它领域扩张?如果我们的目标是世界企业500强,那么就要看我们的排序距离第一位还有多远,而不是只看到现在的成绩,以及是否加入了500强的行列。在战略的制定上是否有所失实等,是调整目标还是继续努力?对于战略的制定和管理是目前企业要发展和如何发展的第一要务,我们必须坚持科学的发展观,有效的利用现在的资本优势,进行科学的分析和研究,制定适合我们长远发展和未来的远景战略。
 
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