一家专业从事酒店客房及附属办公话机生产销售的企业，产品定位在酒店客房话机及附属办公话机这一细分市场上，客户指向可以说十分明确，就是酒店客户。

　　这家企业在产品初入市场的渠道规划中，曾进行过严谨认真的论证。当时首先想到的渠道方向是酒店用品特别是酒店客房用品的经销商，因为客户方向正好与本产品系列完全吻合。

　　但许多人马上提出了反对意见，认为电话机是一种通讯电子产品，在销售中需要很强的专业知识，而且还有售前、售中、售后一系列的技术服务问题，如果把它交给一些根本缺乏这方面知识与技能的酒店用品商，如何能保证进行有力的市场推广与销售，如何能保证结合产品的专业特质提供优良的服务呢。

　　于是他们提出有如为了照应销售方向的一致，把产品交给酒店用品经销商，只是占了很表面化的销售的便利，从眼前来看是有益的。倒不如，交给熟悉通讯电子产品的专业经销商，再促动他们向酒店销售，也许更有后劲，更符合企业经营、渠道建设与发展的长远利益。

　　经过论证，慢慢地大家发现第二种思路更有道理，由于该企业人力资源结构当时主体为技术与生产人员，缺乏有经验的市场营销人才，所以看问题的角度难免走向了重技术重专业，轻销售的方向。

　　而且由于技术本位主义的思考定位，使得对渠道专业技术的顾虑更重于市场拓展与销售的顾虑，所以在渠道的规划选择上以专业技术而非销售考量为先也就不足为怪了。

　　再之，当时就此问题进行论证的时候，缺乏很系统的分析，流于表面化。其实两种渠道选项都遇到自身的弱项。对于酒店用品经销商而言，电话机的专业技术知识是其弱项；对于通讯产品经销商而言，其面向酒店客户的销售是其弱项。

　　对于两者的弱项，我们不妨分析一下，对于酒店用品经销商，其弱项中对电话机通讯产品专业技术知识的欠缺，恰恰是该企业具备的优势所在，如果对双方的强项加以整合，就成了强强联合，产生了厂家专业技术强与渠道销售强的营销运作中的两大核心强势。而对于通讯产品经销商，其专业技术优势不言而喻，但限于其经销方向并非面向酒店这一细分市场，所以销售的强势对于本定位产品而言是没有的。跟这类渠道组合，结果大家的强势相同，一叠加还是只有一种强势，根本无法形成组合后的技术与销售双强。

　　透过这一分析，我们不难发现，渠道规划的前一选项完全符合营销中资源互补性整合的要求，而后一选项则缺乏互补性，一旦整合后，必然会出现“木桶效应”中的短板。

　　后来的实践证明，该企业因为没有科学深入地分析而选错了代理商，当全国的代理体系普遍选择了以经销通讯产品的企业做为渠道主体以后，销售的问题就浮现出来了。因为以民用或办公为主导的通讯产品经销商一方面许多采取卖场销售的模式，另一方面因对酒店细分市场的陌生，造成整体渠道的销售工作几乎都要从零开始，没有相应的营销资源可以借用。而且由于销售方向的完全不一致，广大的代理商面临着要想做好不同市场方向的销售，必须要重新进行相应的人力、物力以至财力的资源配置，对于普遍规模较小的渠道商而言，大有不胜重负之感。

　　而厂家方面由于对营销的认知较弱，自身也缺乏相应的营销配套力量，只能简单地对代理商施加压力，结果导致许多代理商最终难以承受，而断绝了与该厂家的代理关系，时隔不久，好不容易建立起来的代理渠道体系即全线崩溃。

　　后来，该企业痛定思痛，终至改变观念，着手从酒店用品经销商，特别是客房用品类的经销商中选择代理商，进行渠道重建。

　　渠道重建后，有效地利用自身的专业技术优势，强化对代理商的培训与技术指导，同时强化了售前、售中及售后的全面技术服务配套，提供了对代理商的技术配套全程跟进，让代理商集中精力来做市场，实现了真正意义的优势互补，强强联合形态的整合营销。

　　新的渠道建设距今虽然仅短短三年时间，其间并有多家竞争对手加入，但因该企业在这一细分市场上先行一步，并辅以正确的渠道选择与营销策略，以至今日占据了第一的位置，市场占有率达百分之七十以上。

　　该企业有关人员回忆代理商渠道构建历程时，仍不无心惊地说：公司在代理商的选择上第一步走错了方向，还好能得以及时调整，否则怎会有今天的成就，企业的生存都可能受到影响。如今想来，还时不时出一身冷汗。