营销职能中的“市场”越来越受到大家的关注，之前与一些快消品市场部门的管理者谈论起国内企业如何扬长避短“做市场”，今天在工业子集团与主管科研副总聊起产品应用型研发，也不约而同地聊到市场需求、应用创新、产品战略这些问题中去。

       我想，随着时间的推移，“市场”将会被越来越多的国内企业做为努力提升的方向。究其原因，企业的战略管理的逐步重视是一重要诱因，因为提到战略，肯定是少不了营销战略，而营销战略中的内容绝大部分都在“市场”职能的范畴内，而传统的销售很大部分是执行层面的功夫。

        国内的企业的营销机构都是从传统的销售部门基础上发展起来的，对于定价、新产品策划等一些不可或缺的内容，以前往往是由营销副总和公司一把手共同确定的，而对这一项现称之为“策划”工作要求比较高的企业则求助于外部顾问公司，这也是现在这么多营销咨询公司存活生长的原因所在。

        其实做市场并不难，只是它对专业性有较高的要求，而目前国内企业的营销副总基本上是60年代的销售出身的管理者为主，没有专业的、系统的训练，很难希望他们能取得自我突破。所以国内企业“市场”没有做起来的原因主要是，“市场”在营销部门中的职能分配，或者说是地位问题，其次是人力资本匹配的问题，再次是一把手对资金投入的心理障碍。

    我相信国内会有相当一部分企业将在比较短的时间里，就能补上自已在“市场”上的短板。

    “市场”是一个成熟的系统，我们可以把这个系统理解为前台和后台两个部分。前台是系统最终实现的效果，后台是控制要素。所以我们要求所有市场管理工作的效果最终都要表现在消费者可见的效力、成本、可持续性这三者之上，否则则是无效劳动。消费者可见的效力就是消费者最终感受到的产品、定价、品牌、促销、广告等的品质，成本是你花了什么代价做到了这些，可持续性要求这样的管理结果是可以持续保持的，而不是短期的行为。

    实现这些最终可见效果的背后，起着关键作用的是后台的控制因素。对消费者的研究与驾奴能力是所以市场活动的起点，是决定市场工作成功与否的关键，它既是一种“消费需求导向”的思维，也是实际执行的第一步骤。完善的市场管理机制提供的组织保障，合理地确定“市场”的岗位、职责、业务流程是才能使体系良性循环。最后的问题，还是人，合适的人力资本配置永远是决定性的要素，因为“什么事情都是人做出来的”，在这里特别提到了人力要具备“知性审美”的能力，这是新的竞争形势中的人员素质能力的最高要求。