■ 文/曾立平

　　詹姆士·海普曼（James  Heppelm-

ann）这个名字，你可能并不熟悉，但是你不能否认，他是一位真正的技术天才，一位典型的科技领袖，他对全球IT业的突出贡献有口皆碑—— 早在1996年，他便开发出Windchill软件，利用互联网使分处于不同地区的研发人员能够在网上协作进行产品开发，因而被尊为“产品协同商务之父”。

　　詹姆士·海普曼是PTC公司（美国参数技术公司）软件产品执行副总裁和首席技术官。PTC公司成立于1985年，总部位于美国马萨诸塞州的波士顿，2005年，PTC的收入是7.2亿美元。其解决方案包括以Pro/ENGINEER为代表的计算机辅助机械设计工具和以Windchill为代表的基于Internet的协同制造解决方案。PTC的产品开发软件被全球制造业的优秀企业广泛采用——  全球有35000 家制造公司在采用PTC的软件，中国的海尔、华为、TCL、美的、一汽等知名企业都是PTC的客户。

　　一年一度的用户大会是PTC的盛会，也是PTC推出新产品新理念的良机。2005年11月中旬PTC中国用户大会期间，詹姆士·海普曼来到上海，近距离地面对客户，面对媒体，向人们讲述全球制造业的发展趋势，讲述他的技术畅想和管理理念。

　　“并购也是一种创新方式”

　　记者：在全球IT界，PTC推出新产品的速度为人称道，被称为最具创新性的企业，请问，这种创新能力是怎么获得的？

　　詹姆士·海普曼：创新是PTC重要的发展战略。PTC每年在创新研发方面的投入占总收入的17%。目前，我们每年的收入以10%～12%的速度增加，所以在研发方面的投入也在以同样的速度增长。我们经常研究客户，我们一直在揣摸他们在工作中到底有些什么样的想法，他们的哪些工作流程可以通过我们的创新得到更好的改善，这种创新思维成为PTC的一种文化，根植于我们的企业领导者和员工的心中，这是PTC公司的内部创新方式。

　　实际上，我认为还有另外一种形式的创新，那就是企业的并购。比如说，2005年8月1日，PTC以1.9亿美元收购了世界领先的企业发行公司Arbortext，并把Arbortext的技术集成到我们的Pro/ENGINEER和Windchill等产品中来。Arbortext具备一些我们原有产品不具备的能力，通过在技术上突破性的整合，我们把不同的产品融合在一起，使产品的功能更加强大。

　　记者：PTC在并购方面的理念是什么？并购是不是PTC未来发展的一种重要战略？

　　詹姆士·海普曼： PTC公司有很清晰的财务目标，就是每年实现12%以上的增长，我们在技术方面也有很明确的战略。因此，我们所并购的企业，要完全支持PTC财务和技术这两个总的战略和目标。譬如对Arbortext的收购，首先能使我们的财务更加强大，从技术方面讲，也使我们实现了新的突破。

　　实现财务和技术的平衡是我们在创新方面一个非常重要的原则，而我们很多的竞争对手在购买一家公司时，由于没有这样明晰的规划，就无法同时实现这两个目标。很多情况下，被他们并购企业的产品和他们自己的产品是属于同一个类型的，因此可能在财务上有一定的贡献，但在技术上却没有大的突破和创新。譬如，当UGS收购SDRC时，在技术创新方面就没有任何突破；Dassault对SolidWorks的并购也是如此。我本人就是负责技术的，所以，我的重要工作，就是要保证技术方面的战略和财务方面的目标实现平衡。

　　记者：您如何看待中国企业接受新技术的能力？

　　詹姆士·海普曼：与国外的企业相比，中国企业有一个优势，他们能够快速地采纳最新的技术和最佳的实践。比如说，面对一项新技术的时候，如果是美国一家汽车制造企业，因为他们原先使用的技术已有悠久的历史，所以他们采纳新技术的障碍比较多，但是中国的企业不存在这个问题。我认为在采纳新技术方面，中国企业有望赶超国外的企业，实现跳跃式的增长，他们可以从最旧的技术突然之间转换为使用全球最先进的技术。

　　“高速增长得益于专业和专注”

　　记者：从全球范围内来看，现在整个软件行业的收入好像都在下滑，为什么PTC能够高速增长？

　　詹姆士·海普曼： PTC和整个软件行业的利润率呈相反的发展态势，我们的高速增长主要得益于专业和专注，得益于我们优秀的技术战略。我们把Pro/ENGINEER升级为野火版，把Pro/INTRALINK 8.0改成与Windchill PDMLink相同的技术，我们不用维护一大堆做不同事情的数据库，我们不用不同语言写成一大堆杂乱无章的东西，那样的话，整合起来是非常困难的，成本也很高。

　　我们专注于把产品搞好，把技术架构搞清楚，把收购的东西进行很快的整合，使我们的产品更具竞争力。我们整个产品体系是单一的，而且是具有较高的可伸缩性的产品线，这是一个非常强大的具有竞争性的产品体系。　

　　记者：PTC会不会拓宽产品领域？你们的产品好像很单一。

　　詹姆士·海普曼：事实上，Pro/ENGINEER的MCAD软件，加上Windchill、Arbortext，再加上2004年推出的InterComm、 ECAD电子制造解决方案，我们的产品在逐步增加，所以，我们产品并不单一，而是比较丰富。但是，我们的产品架构非常单一，这是我们一个重要的技术战略。如果看一下当今世界最强大的软件公司，比如说微软、甲骨文、SAP，这些公司都有自己强大的技术战略。SAP的ERP系统只有一个而不是十个，甲骨文也是提供一个数据库的产品，一个ERP的产品。

记者：从世界范围内来说，PTC主要竞争对手有哪些？PTC有哪些策略参与竞争？

　　詹姆士·海普曼： 我们的主要竞争对手有两个，分别是UGS和达索。SAP是一个潜在的比较大的竞争对手，因为它可能进入这个领域。但是，PTC的优点，也就是说在一个统一的结构之下提供广泛的产品和方案，正是UGS和达索这种全球性竞争对手的弱点，因为他们没有自己明确的技术战略。与SAP竞争，我们的战略是更加专业化。SAP的产品主要针对金融行业和制造业，他们已开始进入工程设计领域，我们要做得比他们更加专业。我们还有一些小的竞争对手，譬如MatrixOne、 Agile，但是他们好像正逐渐从这个市场上隐退。

　“优秀的CTO需具备三种能力”

　　记者：作为PTC的CTO，你的主要任务是什么？您认为一位优秀的CTO需要具备哪些素质？

　　詹姆士·海普曼： 我主要负责与产品相关的事情，如产品战略、计划、设计工程量、制造，以及提供支援，在PTC，有1000多位工程师和营销人员向我报告。我认为，要想成为一名优秀的技术管理者，首先，你必须了解客户需要什么，也就是说，你必须有了解客户的能力。我最早是做工程师的，我的业余爱好就是手工制作，我在自己的车库里面花大量的时间制作飞机。PTC为什么会想起来收购Arbortext呢？因为我在家里制作飞机要收集一些技术手册，我觉得Arbortext能提供很多的帮助，而PTC的原有产品不能。其次，要有很好的想象能力，要有对未来的贡献能力。第三要有领导力。一个真正的领导者能够让他的下属有一种动力，让下属觉得自己必须追随他，按照他给的方向去做事情。为此，你必须有好的想法，必须通过良好的沟通，让大家理解这些想法，并愿意执行和实施这些想法。所以我每天花大量的时间与人沟通，帮助他了解我们企业正在试图做什么，为什么要那样做，这些行动对他们意味着什么，他们参与这些行动应该做些什么，所以我认为一个好的CTO应花大部分时间来沟通。

　　记者：像PTC这样的技术主导型企业，肯定有很多有个性的技术人员，对于那些比较棘手的技术人员，您如何进行管理？

　　詹姆士·海普曼：对比较棘手的技术人员的管理问题，正是领导者发挥领导力的地方。PTC有很多工程师是俄罗斯人，管理起来非常困难。我的诀窍是激励他们工作，给他们设定未来的构想和蓝图，让他们觉得充满信心和憧憬，非常高兴地去努力实现这样一个目标，在这种情形下，他们就变得易于管理了。我认为管理方式有这么两种：第一是你告诉别人去做什么事情；第二是你去说服，你就像推销员一样把这个工作内容推销给别人。我觉得第二种方式比较适合管理技术人员，作为领导者，如果你能把工作内容成功地推销给他们，你就成功了。其实我觉得在日常的管理工作中，我所扮演的就像是啦啦队的角色，我觉得这要比独裁或发布命令做起来更容易些。