也可能部分归功于一系列个人偶然因素，包括运气等一些很难识别也不可能模仿的因素。

    最后，只通过考察成功企业的战略来试图理解成功可能会产生偏差。与许多成功企业相联系的战略，可能也设计大量不成功的企业。例如，有人可能发现100个成功的企业中，65个使用“扁平”组织结构，他可能由此认为缺乏垂直分层是成功的标志。然而，不研究失败的企业，这一结论就是无效的。比如，一个完全对应的由100个失败的企业组成的样本表明，其中68个是扁平组织结构，正确的（通常也是不太有意义的）结论是：扁平结构是所研究的200个企业的普遍特性，而不是成功的特别重要的因素。

    我们确实相信研究企业行为是有用的。然而，这一研究的价值在于它有助于我们识别企业如此行动背后的普遍原则，而非试图列出导致成功的一系列特征。成功或失败将是企业以特定方式，在特定的环境中追求其目标的结果。企业活动的结果将由指导其行动的原则，以及如何使那些原则适应企业面对的环境来共同决定。战略方面的教科书可以提供战略决策背后的普遍原则，但它不是无所不包的带来工商业成功的一致有效的秘诀大全。成功依赖于那些将原则与环境相适应的经理。

    为更好地理解这一点，让我们考虑90年代工商业的认真的观察者，在试图分析成功的战略决策时面临的多样性。他将首先遇到企业中形式广泛的管理实践。就以三个得到高度评价并且成功的企业：耐克、摩托罗拉和沃尔马特为例。它们每一个企业都有不同的组织结构和企业战略。耐克拥有很少的与传统大工业企业相联系的职能部门，主要是利用大量的独立的签约商来完成最初的生产工作和产品分销。耐克的成功很大程度上依赖于市场营销活动。摩托罗拉强调质量并紧密依赖严格监控的设计与生产。沃而马特不象前两者，它是分销商和零售商。它依靠当地商店经理的主动性，以及复杂的采购和存货管理技术，以使其零售成本低于竞争对手。理解这些成功的管理实践可能令人困惑，特别是当其他一些企业用同样方法却并不太成功的时候。对于每一个耐克，就有一个L.A.吉尔；对于每一个摩托罗拉，就有一个德州仪器；而每一个沃尔马特，就有一个扎瑞斯。

    如果我们发现这一管理实践的多样性令人困惑，那么就让我们设想一下一个1910年，甚至1950年的经理被带到今天的时代他将采取的反应。一直到70年代仍居企业界主导地位的巨大的科层制企业今天看来已经过时。通用汽车公司在70年代因石油短缺和日本汽车的进入而受到严厉抨击，但它的结构和战略从20年代到60年代一直是制造业的楷模。美国的钢铁公司（现在的USX）早在1901年就成为世界上第一个在其所的年代收入达10亿美元的公司，现在却在相对规模上减小很多，必须依靠卖石油才能保持其作为25个美国最大工业企业之一的地位。过去受到尊敬而今天挣扎着生存的企业的名单可以列出长长一串。

    有两种观点来解释这种令人困惑的多样性和管理实践的演化发展。

    第一种认为，成功战略的发展太复杂，以致本质上是个运气问题。如果这是真的，那么经理们就不必系统地学习战略，只要顺着时下趋势而动，并听取管理“占卜家”的建议即可。

    第二种观点认为，企业的成功是由于他们的经理所选择的战略最大限度地允许他们利用潜在的盈利机会，包括当时存在的和适应变化的环境而出现的机会。我们相信第二种解释。我们认为成功不是偶然的，不是碰巧落到了盲从时髦战略的人手中。相反，它可以通过战略行动的基本原则被理解，这些基本原则被作决策的经理应用于各种不同的情况下。因此，我们所要做的就是，辨明我们所认为的企业行为、产业结构及市场绩效的普遍原则，这些原则不但适用于今天，而且适用于工商业历史上任何一个时期。尽管这些原则不能完全解释企业为何成功，但它们仍应成为任何一个系统的战略研究的基础。

    请注意，这一解释并不必然意味着成功企业的经理们意识到了他们的选择和存在的盈利机会之间的联系。相反，这也不表明特定战略或管理实践的失败意味着采取它的决策同决策制定的理性和普遍原则不一致。对我们来说，它实际上表明，识别一些战略原则是可能的，这些原则向我们揭示出在特定情况下，某些实践方式比另一些方式更会获得成功。倘若果真如此，战略的学习对必须面对变化和不确定性的经理来说就是不可或缺的。

战略的框架

    为了涉及和实施一种成功的战略，企业必须面对四大问题：

    第一、企业的边界问题。企业应当做些什么？其规模应该有多大？应该处于哪些行业？

    第二、市场与竞争分析。企业所处市场的性质是什么？该市场中企业之间竞争关系的实质是什么？

    第三、企业定位分析。企业如何在竞争中定位？其竞争优势的基础是什么？它如何随着时间推移进行动态调整？

    第四、企业内部组织安排。企业内部的组织结构设计及激励制度如何安排？

    企业的边界：企业的边界定义企业在做些什么。边界有三种不同的延展方向：纵向的、横向的和整体的。企业的纵向边界指企业自己从事的活动以及它从市场上专业性公司进行购买的活动的范围。企业的横向边界，质企业服务的产品市场的规模，或者它有多大。企业的整体边界，指企业在其中竞争的一系列不同业务的集合。三类边界在不同时期的战略文献中受到了不同程度的重视。波士顿咨询公司在60年代对学习曲线和市场成长的重视突出了公司的横向边界。围绕诸如增长份额矩阵等工具、组织的正式规划模型突出了企业的整体边界。最近，诸如“网络组织”和“虚拟公司”等概念又突出了企业的纵向边界。