888888定位分析：定位分析就是分析企业如何竞争并获得竞争优势。它涉及到两个方面：一是静态的方面；二是动态的方面。前者是指，在某一特定时点上，企业是否以低成本为基础进行竞争？或是因为它在关键维度上的差异化而导致它比竞争企业的要价更高？后者是指企业如何积累资源和能力，以及它如何随着时间作出调整，以适应环境的变化。这一点将刺激企业和企业家创造新的竞争优势的基础，这些基础将重新定义行业，并且逐渐削弱现有的获得优势的基础。 内部组织安排：假定企业已经选定了干什么，并且认识了其市场的性质，因而它可以确定如何竞争以及竞争的基础是什么，它仍然需要通过内部组织来实现其战略。组织决定了利用哪些资源和使用哪些信息流入企业。它还决定企业内部个人目标与企业的总目标协调到什么程度。企业如何组织自己，棗比如，如何确定组织结构，它依靠正式激励机制还是诸如企业文化等非正式影响的程度，棗表现了它如何将一系列关键的战略决策体现在自身的能力上。 成功的战略源于把不变的原理应用于不断变化的经营条件下。战略是，也应该是基于原理而与公司的环境相适应的。由于环境变化，你也许会得出在经营战略中没有什么能持久。无论一个人学了些什么，当市场变化或基础设施变化时，则注定要过时。要找到使企业在任何条件下成功的秘诀或清单是不可能的。在任何市场条件或任何基础设施条件下都能适用的秘诀注定是要失败的。然而，原理是不同于秘诀的。原理是经济的和行为的关系，是一般性的，并足以适用于广泛的环境类型。由于原理是稳定的，围绕原理，组织经营战略研究将使我们理解为什么某些战略、经营实践、组织形式适合于一些经营条件而不是另一些。 在生产和销售一种产出时，企业经常能够发展出多种能力，并且这种能力可以应用于其他的产出上。例如，菲利普·莫里斯在香烟的营销和分配上拥有特殊技能，当它收购了米勒啤酒以后，又更加深入地利用了这一技能。通用电气融资公司，它最初是为购买GE高价值产品的客户提供融资渠道，后来逐渐发展壮大成为一家完备的金融服务公司。在某一类获得中已经发展出特定能力的企业，通过向原先所在的市场以外扩张，可以将这些特有能力应用于完成其他获得。这些组织能力形成了规模经济的基础，从而使企业能够相对于下游的客户以更低的平均成本来完成获得。规模经济的阐述是由于企业在发展自身能力时的投资实际上是一种固定成本。当它们在以后每次面对新客户时，并不需要为发展这些能力而重新投资。出在下游的企业在进行与拥有市场专长的企业相同的活动时，同样也会引起这种固定投资成本。但是拥有市场专长的企业将产品销售给更多的客户，从而可以将固定成本分摊于更多的产量上，而下游企业只能够将其分摊于少量的、仅够满足自身需求的产量上。所以，相对于下游企业，拥有市场专长的企业能够取得较低的平均成本。 因此，可以认为，企业的盈利能力不一定是来自于它所生产和销售的特定产品，而是在于从生产和销售中所学习和发展出的特定能力。蒂斯、纳尔森、温特等认为，对于这些能力的开发与利用是企业取得战略成功的关键所在。 “购买”相对于“生产”的第二个优势是市场厂商一般都具有这样的激励机制：完成同样的活动，相对于纵向一体化厂商中的一个部门，市场厂商有更强的激励去降低成本和创新。如果市场厂商不能有效地生产或是创新，那么更有效和更具创新精神的竞争对手就会夺走它的生意。但是，纵向一体化厂商中的部门不会面临到这种压力。它们通常有一个接受产出的被俘（captive market）。另外，当部门之间共同分配制造费用或共同成本时，就很难衡量单个部门对公司整体盈利能力的贡献。市场竞争的缺乏，以及衡量部门绩效的困难，使得高层管理者难以了解内部部门的表现是否达到了可能达到的最佳状态。相应地，这也给予部门负责人更大的活动范围，他们可以从事与企业利润最大化不相适应的行为：产品质量或成本控制时的偷工减料、夸大费用，甚至逃避工作。这种态度引起两种重要的成本：代理成本（agency cost）和影响成本（influence cost）。虽然在市场厂商内部也存在这些成本，但是，当活动是在纵向一体化厂商内部完成时，这些成本往往更加严重。代理成本 代理成本是与员工懈怠相关的成本，以及为了制止懈怠而引起的管理控制成本。有这样一个关于代理成本的生动案例：1956年，当约翰·康内利成为克朗公司的外部董事后，他发现这是一个充满懈怠的组织。有一次，他在一个领班的陪同下视察一个生产厂。那个领班边走边唱，而歌声实际上就是一个报警信号，以至于他所看到的都是辛勤工作的员工。于是，他让那个领班停止唱歌，并独自继续视察，这时他发现一些工人在睡觉，其他则在玩牌。 代理成本可能是很简单的，例如人员过多；使用普通邮件就可以达到目的，却使用特快专递。代理成本能够成为影响厂商的决定因素，但是在大型一体化厂商的内部部门中，这可能不会引起最高管理层的注意。尤其是当纵向一体化厂商在市场上拥有内在的优势，使得它与竞争相隔离，这种情况更可能发生。哈耶克指出：“对于一个无效率的经理来说，丧失盈利能力所依赖的差异化是一件很容易的事情”（《知识在社会中的应用》）。代理成本和创新 有些代理成本是很严重的。例如大型科层制厂商的内部部门可能面临很小的竞争压力，并且可能实际上倾向于维持现状来保护既定的工作和商业关系。因此小型的企业家型厂商有着更快的创新速度，并可以取代这个大型产业“恐龙”。保罗·蒂法尼（P. Tiffany）认为美国钢铁公司在60年代的衰落是不能发展和采用新技术的直接后果，例如氧气顶吹转炉和连铸技术。集成电路的主要发展商棗德州仪器公司（IT）和费尔柴尔德公司提供了类似的案例。金属氧化物半导体（MOS）发明以后，德州仪器公司和费尔柴尔德公司都没有在这个集成电路的替代品上作进一步研究（MOS比集成电路的速度慢，但成本低）。等到德州仪器公司和费尔柴尔德公司发现了MOS技术的价值时，小型厂商已经在加工工艺上做出了巨大的进步，以至于它们难以与之匹敌。 影响成本 如果是在内部组织交易，除了代理成本，也会产生另一类成本，保罗·米尔格罗姆（P. Milgrom）和约翰·罗伯特（J. Roberts）称之为“影响成本”（influence costs），它是一种为了影响组织内部利益分配的活动成本。影响成本不仅包括影响活动的直接成本（例如，为了推翻一个不利于他的部门的决策，部门经理向核心管理层游说所花费的时间），它们还包括由于影响活动所造成的错误决策的成本（例如，由于一个无效率的部门懂得如何游说获得稀缺资源，而使得资源配置不当）。 影响成本意味着纵向一体化相对于市场交易，可能是一个更加“宽容”的安排交易的模式。即使内部部门名义上受控于一个严格的激励系统，如果一个内部供应商提供了低质量的输入品或造成了无效率的高成本，他可以去游说总部不顾这个激励系统，并给予第二次机会。就像下面的文摘所表明的，美国汽车厂商内部的供应关系恰好阐释了在纵向一体化厂商内部，影响活动对于市场激励力量的作用： 让我们以GM的内部供应为例。我们假设一位GM新产品的项目经理不满一个内部供应商的报价棗价格太高，并且以前这个供应商发生过质量和交货问题。但是，这位经理刚刚确定另外一家外部的投标人，内部供应商就公司的总部解释，这项零部件业务的损失，会造成已经供应给其他GM产品的类似零部件的成本上升。为什么？因为会损失规模经济，内部供应商的生产能力会过剩。 像GM这样的大量生产企业，总部通常都很关心有关规模经济和能力利用方面的辩护。于是，总部就找项目经理谈话；同时，这个内部供应商也郑重发誓，未来将会更加努力降低成本，提高质量和交货可靠性。于是，他就获得了这项生意。从原则上讲，内部市场应该可以保证内部供应部门的诚实性；但是，通过此种方法，上述作用就被渐渐稀释了。这个过程解释了在过去的几十年里，GM是如何在世界上拥有最高产量的同时，它的许多零部件供应部门的成本也是世界上最高的。（参见《改变世界的机器》p143）
