1、战略是一个管理平台，企业的管理都是在这个平台上运作的。如果企业没有一个战略平台，那么企业的发展与管理将是盲目的，皮之不存，毛将焉附？也许企业的发展与经营还没有预期的那样坏，但是一个合理的解释只能是：因为它很幸运，而不是必然的结果。

　2、战略主要是研究如何"做正确的事"(do right things)，而不是单纯地研究如何"正确地做事"(do things right)。在没有确定什么事情是正确的之前，就寻求做事的正确方法（有效率的方法）是徒劳的。一个系统的所有局部最优并不等于整体最优。一个完整的企业战略既要确定做正确的事，又要确定怎样才能把正确的事做好。因而企业战略涉及四个方面的内容即战略的四大构成要素：企业边界问题（产业定位）；产业结构问题；竞争优势问题；内部组织问题。

　3、战略不是简单地解决一般性的问题。如果一定要说企业战略是为了解决问题的话，那么也只能是说企业战略所要解决的问题是有关企业生存与发展的全局性的、根本性的问题。

　　战略不是解决问题，而是发现问题及其产生的原因。任何以解决具体问题为导向的战略都不是一个真正意义上的战略。单纯地从解决问题入手往往会限制思考的空间，也难以找出系统地解决问题的方法。重要的是发现问题，一旦问题被发现，那么解决问题的方法就隐含在问题之中了（同样，企业在改革时不是研究朝什么方向改，而是要研究为什么要改。一旦真正清楚为什么要改了，那么你也就知道怎么样改了）。如何对待问题呢？应当这么样来看：首先，弄清楚究竟什么是问题？被认定是问题的东西是与既定的状态（或前提）有关的。在前提不改变的情况下，某一个环节（局部）与原先的设想发生了冲突，于是乎就被认定为问题（这又可以引申出其他方面的考虑：原先的设想（包括目标和方法）本身是否是合理的？换句话说，它有没有解？比如，做一件在现有的条件下根本做不到的事，不管是多么高明的专家，都无从给你指明方向）。也许在更大的一个框架下来系统地考虑时，原先的"问题"可能就不成其为问题了。其次，如果它果真是问题，需要解决，那么就事论事、头痛医头的方法是不可行的。系统思考的理论告诉我们，每个人都有一种截断式的思维倾向，不能发现事物间真正的因果关系。只有找出产生问题的根本原因，才能找到解决问题的根本解，症状解是容易使问题复发的。由于因果关系在时空上的分离，现实中的许多问题与导致该问题的原因往往并不在时空上直接继起而是以超越时空的关系而存在。也就是说，产生今天问题的原因并不是在现在，而是在很早以前就埋下了今日问题的种子（今日的问题来自昨日的解）

　　只有从产生问题的源头来解决问题才是有效的。现在在企业战略咨询方面，企业最为关注的是如何解决经营与发展中的某个具体问题，这实际上背离了企业战略的宗旨。打个比方，一头驴子突然不吃主人喂给它的草了（问题出现了），它的主人找到你说：你快点让这头驴子吃草，其他的事情你不用管！这可能吗？

　4、战略研究不是盲人摸象。企业战略理论方面的研究状况就象是"盲人摸象"。丛林般的理论流派不过是摸到企业战略这个"大象"的某个局部，没有哪一个理论已对大象的全貌作出描述。

　5、战略不是打败竞争对手。认为企业发展战略就是打败竞争对手的观点甚为流行。持这种观点者将战略仅仅看作是如何将竞争对手打败，将竞争对手挤出市场，他们仅仅根据竞争对手的行动来决定自己的战略定位。他们实际上忽视了战略的另外一面：提升企业自身的能力和实力。战略联盟的兴起，表明战略观念还需要深刻的转变，现在与竞争对手的关系是既竞争又合作的关系。另一方面，在市场竞争中，不管有多少参与者，只要企业拥有想象力，就会有不同的发展取向，每个企业都会有自己的个性。正如绘画艺术世界中的画家相互竞争一样，在成功的画家中，每个人有每个人的创意与独特风格，并不因为某一个画家的成功便注定了另一个人的失败。