中国民营企业诞生于80年代，初创时规模都不大，在经营上既无经验，又无优势，一切从零开始，即使在特定产品线或市场上深入开拓和经营也不可能。所以它们在经营上普遍侧重于“短、平、快”项目。这样的企业转换市场和产品线的机会成本和沉淀成本都很小，影响其投资决策的主要因素是项目的市场价格和利润边界。而且在改革初期，中国企业面临的是一个巨大的卖方市场，有待满足的需求空挡几乎无处不在，因而新产品上市的创新利润极其丰厚。一般来讲，只要企业掌握一项产品或服务的供给手段并进入该市场，就能获得高额盈利。如沈阳飞龙集团的领导人姜伟所总结的：“民营企业的发迹大多是抓住一两个好产品，瞅准一个市场空挡，然后押宝于市场促销，一举成功”。在这种赌博式的发展中，企业竞争的重点不在管理有方、技术精良、成本低廉、质量优异、信誉卓著等内涵方面，而在于发现市场需求的“处女地”。这种竞争是四处觅宝式的“淘金”，是互不对抗的“跑马占地”。而注重内涵式竞争倒是“吃力不讨好”的战略。

    80年代普遍存在的高额创新利润使企业创建者和经营者形成了很高的盈利率预期和高增长预期，并衍生出一种急于扩张的心态，似乎回报率低于50％的项目就不值得投资。受这种心态的推动，许多民营企业不愿意下苦功夫谋求在特定领域中的长期优势，而是热衷于寻找市场空白和新的消费热点。企业领导人无长期占领市场的抱负，有一举暴富的渴望。一旦在某一领域中出现了较多的供应者，开始面临竞争，需要企业更多地依赖内涵性的长期竞争力时，他们就迅速放弃原来的项目，转向别处。这是许多民营企业多元化发展的重要动因。

    所以，80年代以来主要流行于中国民营企业的多元化与一般意义上的大企业多元化有本质的不同。大企业采用多元化战略的主要动机是分散经营风险和充分利用企业内的资源，如大型的生产、营销、研发以及人才、品牌、商誉、技术、营销体系、管理经验等。其着眼点在于挖掘企业的规模经济和范围经济潜能，他们它们一般是按一定的技术棗市场的关联性展开的。

    而中国民营企业的多元化经营基本上是无仁恒经营优势的企业在初创期追求迅速扩张和高额盈利的一种短期化行为。这种多元化经营一不追求投资的最低有效规模，二不注重各项目之间在技术、市场上和营销特色上的关联性。这些企业的产品线或市场被组合在同一个企业之中完全出于偶然，无任何规模经济和范围经济可言。这样的经营战略之所以能风行一时，主要是因为80年代的国内市场中存在着大量的需求空白，又缺乏起码的竞争。因而这种成功只能是一种暂时的现象。

    所以，对于集团型企业的经营来讲，问题并不在于要不要多元化战略，真正需要把握好的问题是如何实施多元化战略。德鲁克认为，多元化经营必须有明确的技术棗市场核心，世界上成功的企业都是围绕明确的核心技术或核心市场发展起来的。如德国的西门子公司、美国的通用电气公司和西屋公司、意大利的菲利普公司、日本的松下公司等都是以电子技术为轴心成长起来的集团型企业。它们在最初的产品基础上逐步向不同的领域扩张，现在经营着从核电站到到电烤箱、电子手表、通讯设备等数以千计的产品种类。而德国的法本公司、美国的杜邦公司英国的帝国化学公司在开始时都只经营很窄的化工产品线，但经过100多年的发展，这些公司的经营范围已覆盖了包括化纤、炸药、食品、制药在内的几十类产品或市场。所以大型企业集团走多元化经营之路是没有疑义的。但是，德鲁克也指出，从总体上来看，这些跨国公司的多元化经营已经达到了极限；它们所依赖的核心技术已显得过于笼统和宽泛；它们中没有一个公司能在其所涉足的所有领域中都保持领先地位。实际上，这些集团的真正优势只存在于一些有限的领域之中。如美国通用电气公司和西屋公司的优势是在重型电子设备领域；杜邦公司的优势是在纺织纤维领域；而松下公司的真正强项则是民用电器。它们只在这些领域里长期地保持着创新能力和领先地位，而在其他领域则表现平平。（参见德鲁克《管理棗任务、责任、实践》中国社会科学出版社，1987，第57页）

这说明，多元化经营有其边界，任何企业都必须注意守定自己的核心市场和核心技术。六七十年代发达国家的大型企业中曾一度以混合多元化经营为时髦，但进入80年代以后，潮流逆转，大型企业纷纷出售或关闭离主业过远的经营项目，重新专注于传统的技术棗市场轴心。80年代至990年代初，欧美的许多行业中，调整公司战略，简化业务结构，突出经营重点，已成为大公司重振企业活力的制药措施之一。

    80年代中国民用企业凭借“船小好调头”的特点进行混合多元化经营，并非一无可取之处。然而，由暴富心态推动的急速扩张往往给企业埋下了深刻的结构缺陷棗集团的总规模是有了，但集团内部却缺乏有机的业务关联和结构纽带。这样的企业集团往往徒有虚名，并不能真正成为市场竞争中的“航空母舰”。

    集团型企业的资产规模或营业规模并不是衡量企业效率、乃至长期竞争力的恰当指标。一定的规模须有合适的结构与之匹配才能产生高效率。白蚁和大象的规模都是有效率的，因为它们各有自己的特定结构。企业集团的本质特征不仅仅是规模大，它还要求在其内部各组成部分之间形成业务互补性和运营整合性。巨大的资产额或营业额若不以合理的业务结构为骨架，就是规模不当的表现。它犹如肥胖之于肥胖症患者一样，是一种病症。而且，多元化经营意味着进入新的领域、新的行业，这本身是有风险的。如果集团的主业不稳定固，优势不突出，集团内各组成部分之间缺乏业务上的互补性，就可能削弱集团的应变能力。因此，主业是集团的命脉，它应该体现集团的优势，成为集团的依托。不注意集中资源构筑集团的优势领域，而一味受短期投资回报率的引导，将大量资源分散地投向互不关联的陌生领域，容易导致企业经营战线过长，甚至落入以己之短攻人之长的被动境地。