业，并因此即将其战略投资转向其他领域的抉择，还是有可商榷之处的

    且不说中国还是一个发展中国家，国民的家电消费水平与发达国家相比还有很大的距离，随着中国人均收入水平的提高和居住条件的改善，普通家庭所消费的家用电器无论在品种上还是在数量上都还会增长。而春兰集团目前还只是在几种家电产品上获得了成功，“春兰”实际上只是一个空调器的著名品牌，春兰集团的产品线并没有覆盖家电领域的多数产品，与松下、菲利浦等国际著名家电厂商相比，春兰集团还算不上一个大型家电厂商。而且很难想象，象家用电器这样的大众消费品市场会因为产品成熟而趋于衰落。家用电器有一定的使用寿命，到一定年限就需要更新。因此，在家用电器已经普及的发达国家里，每年的家电需求量仍会有一个稳定而可观的规模。只要不将80年代里中国家电市场的超常增长视为常态，就不应该认为中国的居家市场将走向衰落。外国家电巨子都在拼命打进中国市场的现象可为佐证。更关键的是家电行业不仅是生产和销售空调器、冰箱、电视机、洗衣机等这类电器产品的行业。社会需要家电行业，并不仅是因为人们需要空调器、冰箱、电视机、洗衣机等这类电器产品，而是因为人们希望减轻家务劳动负担。空调器、冰箱、电视机、洗衣机等之类电器产品当然会成熟，、过时，但人们利用机器改善生活质量的需求却永远都不会过时。相反，电子技术、数字技术和通讯网络技术的发展会使人类满足这方面需求的手段不断发生革命，其中的商机不可估量，何衰退之有？

    春兰集团领导层的这种判断明显带有80年代多数民营企业的行为特点，即总想寻求能在较短时期内获得超额传信利润的项目，总希望发现一些无人知晓的需求空挡，不愿意为长久地在一个行业中占据主导地位下工夫。一旦所经营的产品或项目度过创新期，超额利润消失就急于转换。这种策略虽然使一大批民营企业在80年代和90年代初脱颖而出，名扬天下，但却不是保障企业长胜不衰的秘诀。企业领导层如果一味迷信这样的发展战略，容易忽视中国社会和市场环境正在发生的根本变化。

    进入90年代后半期，中国市场正经历着一场根本的转折，那些在80年代支撑民营企业超常规增长的条件已经或正在逐步消失。买方市场正在趋于定型化。这种市场的基本特征是没有明显的需求空挡，供求关系趋于稳定和长期化，甚至还初步形成了松散的寡头垄断格局。厂商要想在这类市场的竞争中立于不败制地，必须赢得客户的信赖，必须在价格、质量、成本、服务上胜人一筹；要想胜人一筹，就必须在技术、营销、管理等方面确有独到之处和过人功底；而这不可能靠撇取浮油式的灵活转换获得，只有靠长期专注于一个领域，潜心经营，卓越超群，才能做到。

    小企业在短期内急速成长为大企业之后若不注意扬弃初创时期的行为模式，仍然沿袭小企业的成功战略，会面临极大的风险。因为这些企业经过十几年的发展，不仅在其经营的市场领域中投入了大量的有形资产，而且还可能在这些领域中形成了极具价值的无形资产。这些资产在相当程度上具有威廉姆森所分析过的“对某行业的专用性投资”（investments specific to an industry）的特性。如果企业继续在原有的行业中经营，这些资产就是其竞争优势的源泉。如果企业转入其他关联性不强的行业，这些资产将成为包袱。例如，春兰集团为了提高空调机的质量，曾下大力气组织劳动竞赛以提高工人的操作水平，使其一线工人的焊接质量普遍从10万个焊点无泄漏上升到60万个焊点无泄漏。如此高水平的熟练程度意味着春兰集团的制造工人发展出了高度专用于春兰空调生产体系的技能。这对于春兰集团的空调生产（甚至家电生产）来讲是一笔价值极高的人力资源。如果春兰集团放弃生产空调和家用电器，这些人力资源有可能因多余而大幅度贬值。工人必须重新学习其他适用技能，并再次经历由生疏到熟练的人力资本积累过程。这是一种昂贵的转换。而企业经营领域转换不仅仅涉及工人操作技术的转换，还要涉及企业人才结构、技术结构、营销网络、组织模式、甚至企业文化、企业形象等方面的重大转换，这其中蕴涵着巨大的转换成本和不确定性。

    民营企业在多元化经营上的彷徨反映出这一代经营者还没有真正适应大集团经营的角色。大企业与小企业经营的本质区别在于小企业经营的是具体的产品和项目，而大企业经营的是整个行业或市场。

    象电动机、汽车、收音机、冰箱、洗衣机制类的具体产品的寿命周期是有终结的。任何具体的产品和项目经过创新、普及、成熟之后都会转入衰退，最后退出市场。但是一个行业却不是如此。一个行业之所以能存在，不是因为它能供应某些具体的产品，而是因为它能满足特定的需要。技术变革、时尚转换、社会变迁都会引致特定产品的更新换代。因此，从本质上讲，只有成熟的产品，无成熟的产业。绝对成熟、以致毫无新机会的市场并不存在。许多行业里，与老企业停滞相对照的是新企业的迅速成长。

    大企业组织庞大，结构复杂，已不具备“船小好调头”的能力。因而大企业的经营特点是不轻易涉入新领域，但一旦进入某个领域，就要长期占领这个领域。为此，大企业在选择投资领域时，不仅仅着眼于项目的短期盈利率，而要考虑更多的长远因素。首先，目标行业的技术经济特征是否与企业的既有优势相吻合？其次，目标行业中的竞争格局如何？现有主导厂商的实力如何？特点是什么？市场的进入壁垒和退出障碍怎样？是否存在强劲有力的潜在竞争对手？自己与这些厂商相比有什么独到的优势？再次，目标行业的需求是否属于稳定的、长期的需求？它与社会收入水平的变动趋势是一种怎样的关系？它们激昂如何变化？最后，目标行业中核心技术的变化前景如何、自己能否适应和驾驭这样的变化、以及进入目标行业后以什么样的竞争占领展开竞争：低成本、差别化、技术领先，还是盯住一个细分市场？有时，为了进入和占领一个占领性市场，大企业会不惜承受进入目标市场后连续几年的亏损。也正因如此，大企业在决定是否进入某一个行业时，并不很在意目标行业中是否有空挡。它们更关注的是自己的有时和实力。只要经过分析确认自己在经营目标市场上确有独到的优势和足够的实力，几十目标市场是一个高度竞争的行业，也照样要打进去，站住脚。因为在成熟的市场经济中，根本就不可能有很多需求“处女地”。

    企业在一个市场领域中保持长期的竞争优势，并不靠一种或少数几种盈利产品，而是凭借企业雄厚的资金实力和技术储备，在经营范围上涵盖一个行业中的多数产品线。只有这样，才能充分发挥大企业在规模经济和范围经济上的巨大潜能。因此，大企业的经营点在行业和市场，不在具体产品。这种大企业经营，从行业和市场层面上看是高度专业化的，但从产品层面上看，则又是相当多元化的。如美国宝洁公司是一个世界级的卫生洗涤用品生产厂商，它以生产肥皂、洗涤剂为主，并涉足织物软化剂、化妆品、卫生用纸、尿布及一些食品和软饮料。目前公司在美国市场的八个领域中拥有市场份额第一的桂冠。同一行业中的产品线往往具有较强的技术关联和试产关联，因此它们之间在技术上和营销上的共性也十分明显。这使得企业在一个领域中的创新和成功很容易成为其在相关领域中谋取竞争优势的积极因素，如一种新技术的产生可能引发几个产品线的更新；一种产品的营销成功，可能使企业的商标或信誉较容易地延伸于其他相关产品的销售等。

    要想在经营范围上覆盖一个行业中的多数产品线，企业必须拥有卓越的技术创新能力和精良的营销组织能力，它们是大企业竞争优势的只要源泉。因此，所谓经营行业，重点在于两个方面：研究开发和市场营销。在研发上的长期投入，使企业在该行业的基础技术上成为领先者；对市场的长期经营，使企业在把握和引导行业需求的变化上积累起丰富的经验和分析技巧。企业对潜在需求的发现和把握往往不是来自企业外部，而是来自企业自身的研究开发活动。这样的大企业实际上成了整个行业内技术变革和产品创新的主导力量。它们在一定意义上已不再是市场需求的被动顺应者，而是市场需求的创造者或开掘者。所以。德鲁克强调，恰当的企业目的只有一个：创造顾客。

    总之，小企业经营产品，大企业经营行业。经营产品，须灵活善变，四面出击；而经营行业则要根深蒂固，主导潮流。