商学院研究

　　中国公司正为信息不对称付出越来越多的成本，如何“疏通”信息链，是打造完美供应链的第一要义！
　　当心！信息不对称
　　
　　美国麻省理工学院（MIT）斯隆管理学院著名的“啤酒游戏”，通过模拟一条啤酒供应链上五个节点企业的决策情况来真实地再现信息不畅对供应链协调的巨大影响。虽然说在整个游戏过程中（一般是模拟36周或者52周的时间），终端客户的需求可能只发生一次波动（例如终端客户只有一次将订货数量是从4个单位变成了8个单位，在此前后都保持4个单位和8个单位不变），但是由于各个节点企业都是根据自身的经营状况进行决策，加之上下游企业之间信息不畅，从而导致啤酒零售商、批发商、分销商、制造商的存货数量发生巨大波动。在某些周内这些供应链上的节点企业的缺货量和存货量分别都会高达100单位以上，有些甚至还会攀升到不可思议的200单位以上。这非常类似一个牧童拿着鞭子的一头轻轻抖动，结果导致整条鞭子的各个组成部分都发生剧烈的上下波动。供应链管理理论研究中称之为牛鞭效应（Bullwhip　Effect）。
　　
　　集体非理性失调

　　这一游戏揭示了现代管理理论中的一个重要观点，即整条供应链的协调状况会影响到各个节点企业的经营绩效。这就意味着企业在提升自身管理能力的同时，还必须要密切关注整条供应链中各个节点企业的经营管理状况，并通过有效的手段来保证整个供应链的平稳运行。在激烈的市场竞争中，供应链成员在追求自身利润最大化的时候，往往会单独采取行动，从而与系统的整体目标产生冲突。在一个缺乏协调的供应链中，甚至会出现“个体理性与集体非理性恶性共生”的现象。当一个企业处于一个严重失调、缺乏信息共享的供应链之中时，哪怕它具有再强的核心竞争力，其经营绩效也难免平庸。
　　一般来说，供应链失调会导致以下四个方面的典型问题：第一，生产成本增加。供应链失调使得各个节点企业把主要的精力都放在如何尽力满足订单流上，不合理的产能使用和无谓的物流运输都会导致单位产品的生产成本增加。第二，库存成本增加。在一个缺乏协调的供应链中，各个节点企业为了应付下游企业的需求变动，必须保有比“牛鞭效应”不存在时还要高的库存水平，从而进一步增加了仓储空间和运输压力，使整条供应链显得越发笨重。第三，缺货现象增多。在面对快速变化的市场需求时，缺乏协调的供应链中的节点企业往往难以安排其生产计划，导致整条供应链的补给供货期延长和在市场终端缺货，引起零售商和消费者的抱怨。第四，供应链中各节点企业关系恶化。供应链失调会导致供应链各节点企业之间互相埋怨、互不信任，稍有风吹草动就会产生过激反应，从而使潜在的协调努力变得更加困难。
　　那么，如何进行供应链协调呢？这是一件典型的“说起来很重要，做起来很困难”的事情，它不仅需要每一个节点企业都具有信息共享的意识，还需要它们在合理的契约安排下通力合作。
　　
　　戴尔的上下游工程

　　以戴尔公司（Dell）与其客户和供应商的信息共享为例，来看看它是如何通过协调供应链来做到令世人刮目相看的“直销”奇迹的。在戴尔公司的德克萨斯州总部建有一个OptiPlex工厂，占地约200000平方英尺，足有23个橄榄球场那么大，但其指挥中心的员工在任何时候都不超过6人。他们处理一宗几百台计算机的订单，包括计算机组装、客户化配置、运送出厂等所有活动在内，一般只需要8小时就可以完成。那么，是不是该工厂拥有大量的库存，以备不时之需呢？答案是否定的，OptiPlex工厂在任何时候都仅仅持有2小时的零部件库存，而成品库存一般为零！整个工厂用于存储零部件的空间只有100平方英尺，也就是一张床那么大的位置。该工厂建成1年后的生产率就达到了戴尔公司以往高效率工厂的1.6倍，从而将整个公司范围的平均成品库存时间从业已令人称羡的6天降至5天。公司掌门人Michael　Dell甚至还相信可以将库存进一步降至2天甚至1天半，这实在令其竞争对手艳羡不已。
　　那么，OptiPlex工厂是如何实现这一被称之为“无摩擦贸易（frictionless　trade）”奇迹的呢？这得益于戴尔公司与其客户和供应商之间建立了高度的信息共享。我们先来看戴尔公司与其客户的信息捆绑关系。2000年，戴尔公司从WebMethods那里购进了一套软件，并基于该软件创建一个了网络中心，以实现公司内部系统与客户之间的即时通讯和信息共享，真正实现了电子采购。
　　运作过程为：客户直接从戴尔公司的服务器下载产品信息到自己的采购系统中，生成一个电子采购请求。客户公司的主管批准电子采购请求后，通过互联网向戴尔发回一个计算机自动生成的采购订单，整个过程仅需60秒钟。据戴尔公司声称，自2000年春引入该系统以来，采购过程的出错率由每百万交易200次降至10次，每笔订单的订单处理成本也降低了40－50美元。
　　不过在最初吸引客户加入该系统时，戴尔公司也遇到了挫折，许多客户对该系统持怀疑态度，也不愿意自己花费上万美元来进行技术投资。为了消除客户的疑虑，戴尔公司对客户开展了大量的劝说工作，并且采取了完全免费接入的策略。经过四年多时间的磨合，戴尔公司的主要客户都接入了该系统，公司和客户都在品尝着这种信息共享所带来的甜头。
　　与此同时，戴尔公司也在其供应链的上游极力推动信息共享。在设计OptiPlex工厂之初，戴尔公司就打定主意不要仓库，极力降低库存。为了实现这一目标，戴尔公司采用了i2　Technologies公司设计的软件包，实现了客户订单与原材料、零部件供应的高精度对接。在线订单每一小时下载一次，由i2软件应用程序每两小时生成一个新的生产计划，并实时向供应商通告戴尔公司的原材料需求情况。系统还可以根据原材料的可获得性对订单进行优先顺序排序，并明确知道某一订单所需的零部件是否已经从供应商的仓库中运出，何时能够到达，是否会影响到整个产品的顺利组装。
　　对于任何一个订单要求，供应商最迟必须在15分钟时间内确认其仓库内是否有所要求的元件，在1小时15分钟内送到Dell工厂。未能满足这一时间要求的供应商将会立刻得到一份戴尔公司发出的书面批评，如果在一个季度内连续几次受到这种批评的话，那么该供应商的地位就会不保了。
　　通过运用这种先进的管理信息系统，戴尔公司与供应商紧密捆绑在一起，共同分享信息共享的好处。比如，2000年4月的某一天，戴尔公司急需2000件手提电脑的掌上支架用于奥斯丁工厂的产品组装。采用i2软件，戴尔公司详查自己的供应链状况，发现其供应商Nypro公司设在爱尔兰的工厂有剩余生产能力。因此，戴尔公司直接向它下订单，Nypro履行订单后将产品由爱尔兰直接运往奥斯丁。在评价信息共享所带来的好处时，Nypro的供应链主管如此说到：“这个系统与我们自己的基于互联网的战略相匹配。他们有需求，我们有供应能力。10分钟就决定了，几乎是同步的！”
　　事实上，戴尔公司的做法代表了供应链协调模式中的一种，即由一家具有强势地位的“核心企业”主动出面来组织各节点企业的信息共享和供应链协调活动。另外一种供应链协调模式是各节点企业在市场竞争中进行不断的协商均衡和重复博弈，最后以一定的契约安排来规范各节点企业的行为，如订立质量担保契约、备货契约、数量折扣契约、数量柔性契约、最低购买数量契约、时间柔性契约、退货契约、定量供应契约等。相比较而言，后一种供应链协调模式的动态调整性更强。但无论采取哪一种模式，协调的目的都在于使整个供应链获得的利益大于各成员企业单独获得的利益之和，避免出现失调所引发的各种恶果。