1997年，吴瑜章进入沃尔沃卡车公司，在沃尔沃的十年期间，他历任沃尔沃卡车公司中国市场总监、大中国区副总裁兼首席运营官、亚洲区副总裁、中国区总裁直至沃尔沃集团全球副总裁。他为沃尔沃商用车在中国开启了破冰之旅，卡车的销量迅速从每年的二十余台增至一千余台，连续八年蝉联欧美重卡品牌在中国的销量冠军，创造了沃尔沃商用车品牌认知度的奇迹，从1999年的品牌排名第11位，提升到2005年的第一位。吴瑜章曾被《哈佛商业评论》称为“一个打造了市场战争型理论的企业家”，2007年被上海交通大学和南京大学聘为客座教授。本刊就吴瑜章新著《渠成，水自到》采访了刚刚从沃尔沃集团卸任，并担任通家之道（北京）咨询有限公司首席顾问的吴瑜章。

　　《管理学家》：跟企业家读者分享的主要观点是什么？

　　吴瑜章：机会是敌人。只有你的资源加能力能够消灭的机会才能变成你下一轮发展的资源。我们也看到很多中国企业各领风骚两三年，成也快，败也快。问题是机会太多，太大，但是他们自己的资源和能力没有办法把机会真正消灭掉，所以就死掉了。所有的机会都来自于矛盾和问题，正如餐厅的机会来自于人们的饥饿感和社交的需要。

　　机会在悬崖的那一边，我们在悬崖的这一边。我们自己得有资源和能力，才有可能迈过这个悬崖，去把机会抓住再消灭掉。但是机会大、多、快，都是失败的诱因。因为它在悬崖的那一边，只能迈到一半的结果是什么？掉下去摔死。机会公式就是当你看到机会的时候，要回头去建立自己资源，培养自己的能力。资源加能力大于机会的时候，才可以开始去迈这个步。当你资源加能力达不到百分之百的时候，只有放弃。

　　很多人不是这么做的，常规思维是你得试一下，但面对悬崖怎么没有人说要试着迈一脚呢。

　　《管理学家》：什么是资源和能力？

　　吴瑜章：讲起来大家会觉得很虚无，到底是个什么样的概念？我举一个例子，比如一个人他智商很高，这是他的资源，但他没有情商，他能去跟人合作吗？所以说没有资源不行，光有资源没有能力也不能消灭机会。很多人说我没有关系，所以没成。关系是什么？关系是资源。但是有些人很有关系，他也不成功，关系是资源，诚信是能力。我如果老说话不算数，咱们就算有关系，你们不会跟我一起去跨过悬崖去消灭机会的。这个概念就是说资源加能力，缺一不可。再举个例子—田忌赛马。我有上、中、下马，齐王也有上、中、下马。我的三匹马是我的资源，齐王的三匹马是我的机会。我的能力是谋，谋是什么？时间和空间的逻辑。要把我的面子先干掉，要先选择我输什么。如果先用中马赢了齐王的下马，咱们接着肯定赢不了了，因为齐王立刻就知道你要做什么了。先输就是这个逻辑。想全胜，你就要先败，先选择败，这你主动选的。很多企业家并不知道放弃的重要性，不懂得做“减法”。他们要清清楚楚地按照时间、空间和逻辑，得到要赢的东西，剩下的东西都可以舍。

　　《管理学家》：怎么克服资源和能力上的短板？

　　吴瑜章：我的资源和能力肯定有短板。人们常说拿长板补短板，集中优势兵力打歼灭战。长板既然要去补短板就意味着效率和效能一定会下降。人们只能想自己是一个小木桶，我的长板没用了，但是实际上，如果我只看我的长板，我跟每个人交往的时候都看到人家的长板，咱们加起来就变成了一个大木桶。你觉得是这个桶里的水多还是那个桶里的水多？这就是“一加一等于七”，我们投入的都是“一”，但是得到的是“七”，因为我们投入的都是互相的长板。

　　《管理学家》：谈谈企业的自我认知和如何达到远景？

　　吴瑜章：你要找到你现在在哪里，也要知道你要去哪里？你现在的位置，就是你的优势，资源加能力摆在那里。你想去的地方，能不能到达，这需要一个过程。你要问自己，你的优势是什么？你自己的资源加能力是什么？我觉得最要命的，我们很多企业就是不问自己这些问题。

　　今天的人都是急急忙忙地去找水源，以期得到成功，所以常说“水到渠成”。水到渠成，还是渠成水自到，这个是一个关键的话题。如果你不去建水库和水渠，光去找水，放水，水放了一轮了，跟你有什么关系。放掉以后才发现我杯子里就这么点水啊？“渠成水自到”的概念就是说你要先去建资源和培养能力，当然过程其实挺困难的。

　　自我定位之后，决定要去哪儿，就增加你所需要的，去建这个渠。从A点到B点，走哪条路呢？走阻力最小的路。哪条路阻力最小？以现有资源和能力能走过去的路阻力最小。如果你不这么去想问题，你经常走的是最近的路，但是最近的路实际上是最难走的路。

　　《管理学家》：如何认识管理的三种境界？

　　吴瑜章：李白想当宰相，但他根本不具备当宰相的资源和能力。他的管理技能是对文字的驾驭。他对物的管理很好，管理技能是管物的，而管理科学是管人和物的，管理艺术是只管人的。管理的艺术到最高就只管那么几个人。你得知道自己能做什么，不然会老觉得我什么都能做。至于李白算不算成功？成功是别人评论的，他自己应该冷暖自知。追求万世的功业和追求一世的功业，是完全不同的，大部分企业家应该考虑的是后者。

　　《管理学家》：你在沃尔沃时强调“倒金字塔型”组织，大家都习惯“正的金字塔”，怎么把它倒过来的？执行起来有困难吗？

　　吴瑜章：建立倒金字塔得从头做到脚，就是说成功的时候肯定得一把手带头。当我是一把手的时候，我带头站到这个位置上，就是说职位越高，级别越低，这保证了任务的自由落体，最后落在我这里，也保证了“一加一等于七”的资源和能力的结合。作为一个领导者，我们应该看的是战略的层面，通过对自由落体进行分析，然后对自己资源能力机会进行分析和定位。

　　定位了战略以后，当战术和执行的层面做工作的时候，我们还应该在上面吗？当然不应该，我们做的只是支持和服务。客户在顶部，这就是道理。但是我一旦不是一把手，这个系统就倒塌了。倒金字塔还是正金字塔只取决于一个人，就是一把手。一把手有几个愿意自己在下面的？

　　至于中层怎么改变？你要不断地对他们进行观念的教育，还要去监控。还有你要是鼓励和奖励这一点，他们自然就转变了。问题就是你鼓励的、奖励的和惩罚的是不是真在这方面。很多公司是嘴上一套，做的是另一套。管理者得到的结果就是他所奖励的。进一个公司你一看就知道这个公司是能成还是不能成。比如丰田，丰田是一个伟大的公司。它的整个程序我们叫做说“清晰化、标准化、程序化、简化”。而很多中国公司的上层喜欢固化和复杂化，因为这样显得他权力大。他们也不喜欢清晰化，因为这样他的权力会受到限制，当然标准化对他们也是限制。程序化，我们就是说他们所说的这些只是给别人看的，而丰田说我下游都是上游的客户，有权拒绝，但是，大家又不能无序地进行。它是一个标准的东西，你不能在标准之外以人的概念去拒绝。也不能在标准之外以人的概念去接受。

　　《管理学家》：企业在市场上竞争，你过去常讲战争学？那谁是敌人？

　　吴瑜章：我说机会是敌人，那客户就是敌人，因为客户是机会。所以你看对于奔驰、宝马，如果你是宝马公司，奔驰的客户当然就是你的敌人，只有把他们消灭掉，成了你的客户的时候，他们才是你的资源，是你的同盟军。他们是你的上帝吗？不是。宝马的客户是你的资源，奔驰的客户是你的敌人。所以没有上帝。很多公司，他连自己的目标都不知道。“以客户为导向”适用于当我们这个经济体“供小于求”往“供大于求”转换的时候。我们先前只知道生产，然后知道有个东西叫客户，那会儿是以客户为导向。我们那时起码得知道有一些客户，知道他们在用这个东西。当大家都知道供大大地大于求的时候，还讲这个有什么用呢？问题在于到底以客户为导向还是竞争为导向。现在当然应该以竞争为导向了。桥上有很多人，不是说那个独木桥就你让一个人过。

　　要用你的资源和能力加上你现有的客户，去消灭别人的客户。丰田就是这么干的。

　　如果企业的领导们和他的各级员工，包括一线员工都是这么去想问题，你觉得这个企业能不成功吗？关键是要分析透并做完。管理到最后其实很多是越来越简单的了。