关于“诊断式管理”，一直涉及理论与实践的问题，行业里有个很有趣的争论：“我们学习是为求药方还是为学医术？”。

一方认为，我们每天很忙，没有很多时间，只要告知解决比如象质量问题、营销等管理问题的具体解决方法或技巧技术就可以了；反方则认为，药方只能解决一时问题，不能解决一世问题，药方要想真正用好仍是一个医术问题，所以终究是必须掌握医术的。

“诊断式管理”是依持后面这个观点的，并认为，作为一个医生，一个好医生，首先应对药材和药方要熟悉，否则是无法施治的。对于企业也是一样，企业是有生命的，企业的问题就是企业的病症，各种管理理论、理念、方法就如药材和药方。

其次要通达企业的医理和病理，所谓企业的医道。医理、病理就是病症问题产生的机制和原理，实际也就是生命正常运行的机制。对于企业来讲，就是我们管理的原理和道理。“道”也者，“径”也！意识世界的“径”就是理路。中医讲“通则不痛，痛则不通”、“天下大病，莫过于心病”。气血阻塞了，各种肿瘤等病症就会出现，而心病的意识、意念障碍是万病之源。所以“诊断式管理”强调理路要通，讲究融通。医理、病理通了才能真正地做好诊断，对症下药，应机施救。所以古人特别强调说“为学之道在于明理”，原因大概也是在此。

因此，学习“诊断式管理”是必须通晓企业的医理病理，即管理的道理，古人统称“商道”。对商道悟得越深，给企业把脉就越准。另外，对治疗现代企业病流行的那些“药材、药方”也需熟悉，而最为关键的则是如何适时用药及对药量的把握！

“诊断式管理”的具体特点和内涵如下：

一、“诊断式管理”系以问题和解决问题为终极目标。与其它管理理论不同，它不是解决象质量、营销、效率、品牌、渠道等企业的某类问题，而是解决所有问题必须依赖的一套有效控制的方式、方法或机制！

我们在学习了很多先进理论理念后，往往不自觉或潜移默化地将他们当作了救命稻草，反而忽视了它们最终都是为解决问题服务的，充其量也只能是药材和药方。不同的药材和药方治疗的病症是不同的。企业中的问题同样是动态和不断发展的，不同行业，不同企业，不同发展阶段的问题都不一样，这就要求我们应“辩证论治，对症下药”，采取的解决方法需更具针对性。同时更要求我们在解决各类问题时必须依据一定的章法，进行有效的系统控制。

“诊断式管理”就是为直接系统地解决各类问题而建立的一套有效控制方法。

二、“诊断式管理”不再过于强调某类理论或理念体系本身的作用，倡导放下理论，融通理论，视各类理论、理念为解决系列问题中的一个环节。

以前我们过于强调和在乎各种流行理论理念，纷纷效仿，比如形象识别系统（CIS），九十年代初刚从西方传播到国内时，立即随着太阳神口服液的成功形成一种企业时尚。似乎只要一导入CIS，企业就能获得大成功大成就，而当大部分企业都知道讲究理念识别、视觉识别时，其性能也就堕落成流行的时装或装饰，未必还有保暖作用。

但自此以后，各种理论或理念逐渐演变成一阵阵风潮，在短短十五年左右，从质量保证体系（ISO9000系列标准）的导入；到强调战略，讲究战略规划；到重视人才，把人力视为一种资源，提高到公司的战略高度；到网络公司和连锁加盟模式的盛行衰败；到信息化时代的企业资源计划系统（ERP）；到业务创新的客户关系管理（CRM），一直到目前正流行的执行力、六西格玛、细节管理等等………

“诊断式管理”则对经营理念、管理理论从时机、适合范围、程度等时空环境进行辩证考察；从知识结构的解构和建构中融通各类理论、理念，使其在管理者的知识结构和企业知识结构中各归其位，并将它形成一套有效的流程机制。

三、“诊断式管理”是保证其它理论理念或方式方法正确适用的最基础环节，强调“机用”和“适度”控制。

“诊断式管理”一个很重要的特点就是保证正确适用“药材和药方”。重视强调自我诊断，因机选择，适时起用，适度控制，以实效和成本控制为根本，而非赶时髦盲目导入。

在企业信息化进程中，对ERP的传播一直有个危言耸听的懴语“上ERP找死，不上ERP等死”，着实摧垮了一批老板。很多企业的规模与发展要求并未急迫到非信息化不可的时候，却盲目投入大量成本；有些根本对ERP的整个系统工程缺乏了解，盲目迷信软件，特别是对国际知名软件企业SAP的迷信，以为有了它就可挽救和成就企业，其结果是投入上百万乃至千万成本；运营流程一团糟，系统维护成本高居不下；相关理念、意识普及不到位，效率不升反降；整体运营成本反而大大升高，竞争力下降。

当然，在潮流中特别是立在潮头，能成为中流砥柱的毕竟是少数。正见正识的培养也不是一朝一夕的事，但正确性的把握并不是无法可循，还是可以通过机制加方法逐渐固化下来的，“诊断式管理”正在充当这个角色。

四、“诊断式管理”摒弃理论主义、经验主义，强化经营辩证法、管理辩证法，是理论、知识、经验等转化成实操能力的重要工具！

知识就是能力吗？我们在谈到刚走出校园，扛着各类文凭的毕业生们时，很多人都会想到一个词“高分低能”；而对于学习热潮包括MBA、EMBA中的老板或职业经理人来说，“高知低能”者则居多。形成“知识是学了不少，能力却未必增长了多少；成本是赔了不少，业绩却未必增长了多少”的现况。否则，就无法解释企业在变革中、创新中功败垂成者十之八九的现实。

与知识非能力一样，经验也不一定是能力。知识也好，经验也好，在起用之前一定是被当作信息贮备着，就象电脑中储存信息的硬盘。只有当我们下达程序指令后，中央处理器CPU才会对信息进行加工和处理，得出结果。因此，能综合处理信息，能思考的那个功能才是代表“能”的。我们说“能”的程度叫能力。

理论知识、经验知识在被加工被处理的过程就是我们的辩证过程、思维过程。“诊断式管理”在解决问题过程中特别注重经营辩证法和管理辩证法的原理运用，因此，我们所掌握的理论、理念、知识或经验都必将在深度分析问题、解决问题的流程中向能力进行转化和提升！

五、“诊断式管理”是自我反观，自我诊断，以深度分析能力、思维力为核心的全方位纠错式管理法。

“诊断式管理”特别强调我们做任何事物的一个基本环节，即自我诊断、自我反观。古圣人老子说“知人者智，自知者明”。不自知、缺乏自知、自以为是是当前社会和企业的浮华病症，而以自我为中心的过度膨胀则是根本原因。

在自我诊断、自我反观理念被强化之前，当企业碰上复杂到无法超越的瓶颈时，寻求外脑咨询专家的帮助是一种明智的选择。“诊断式管理”就是要将专家的诊治思维及解决问题的核心程序、方法向企业的自我能力进行转化。

六、“诊断式管理”脱胎于研发式管理，来源于人类探索未知的最基础科学方法。

现代科学探求宇宙未知时，一直秉承一套经千锤百炼，经无数成功课题验证的科学的解决问题的研发式方法。即从问题阐述（发现问题）到目标选择（立项）、目标分解、系统综合、系统分析、方案设计、方案论证、进程控制、方案修正，直到解决问题。

现在国际上特别是大型的生产型企业较为注重的六西格玛管理理论也包含了该种方法论。自从二十世纪九十年代美国联信公司和通用电气公司（GE）分别在自己公司推广了六西格玛管理方法后，获得了巨大成功，以致其它公司如美国杜邦、陶氏化学、3M公司、福特公司等著名企业都纷纷效仿。

六西格玛之所以获得这样大的成功，并不是它解决了企业的某个或某类问题，而是它重视和普及了一套全面系统发现问题、研究问题、解决问题的思路，并将之上升到一套有效的工具、技术和方法。所以六西格玛展开活动选择的是项目式课题式的研发方法。追究它的渊缘，仍是科学探索的最基础方法。

“诊断式管理”承袭的就是该种研发式的方法论。