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| 日期：2006-5-13
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据保守估计，一个人一生用以开会的时间达到9000小时以上，也就是说，我们几乎用整整一年的时间在开会。而一个中层管理干部35％的时间用于开会，高层管理干部则是超过50％的时间在开会。文山会海的生活，让很多人已经感到厌倦。所以现在提到开会，相信大多数人的第一反应是头疼。
那么为什么我们要开会呢？开会本身是不是有问题呢？不开会行吗？我们在实际工作生活中，大多数的会议是在交流信息、制定计划、解决问题、制定新决策或探讨某项工作的得失……所以问题的关键不是开不开会、开多少会，而在于怎样才能召开高效率、办实事的会议？
当我看完《开会的革命》一书，感觉如何提高会议的效率也成为一个国际性的问题，只是在我们国内很多人还没有重视会议的成本和效率。这个问题在美国已经引起组织行为专家的关注，他们并通过多年的研究、实践试图解答这一问题。在会议中间，我们经常发现谁说话声音高、说得快，谁就有发言权，而说话温和谨慎的人讲话很少有人听；有人在会议上主动提出一项建议，却受到猛烈攻击；有的领导有意无意地引导会议支持个人想法，而不是努力得出一个理性的决策……这样的会议，即使开了，也无法集合众人智慧，反而浪费大家的时间。
本书作者迈克尔·多伊尔和大卫·斯特劳斯都是美国管理培训顾问，他们通过研究发现，各种组织的价值观和组织目标可能各异，但开会时所面对的一般问题是类似的。在美国，该书被誉为“集体合作管理经典”，书中提出的新型的开会方法——互动开会法在美国政府、IBM和GE等企业中被广泛采用。
专家通过研究发现，成功的会议都拥有一些共同特点：具有共同的“内容注意点”和“过程注意点”，有人负责维持一个开放而平衡的会议环境，与会者角色分配明确、责任清楚……在传统的会议中，常常出现众口一词或各持己见或会议主题漫无边际的状况，这使得会议要么是以盲导盲、盲盲相续，要么是无意义无效率的争辩和口角。
“互动开会法”把会场上所有人都分成会议的四种角色——主持人、记录人、与会者、经理和主席，他们共同组成一个自我修正系统，这使得会场上没有极权，每个人都与会议的结果利害攸关，都同等地
对组织的成功与失败肩负着责任。
《开会的革命》所提供的解决方案非常的清晰，并具有非常强的可操作性，在现实生活中都几乎可以照搬来做，所以更可以叫“开会的科学”，从这个角度来说，这本书更具实践意义。
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