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| 日期：2006-5-17
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美国化的换帅，中国式的智慧；习惯性企业思维抬头很容易；摆个“技术"花瓶不如请个懂市场的；联想的思维定式是贸易和渠道
柳传志对从技术视角看PC始终保持着距离，他的思维定式是贸易和渠道。在这一点上，他与威廉·阿梅里奥确实有更多共鸣
美国化的换帅，中国式的智慧
2005年12月20日，联想集团突然闪电宣布，董事会任命威廉·阿梅里奥为集团总裁兼首席执行官，以接替斯蒂芬·沃德。联想更换全球CEO决策之果断、布局之缜密令业界叹服。按照惯例，换帅被联想渲染成要直奔觊觎已久的世界PC霸主地位的果敢行动。柳传志在记者面前言语坚定，目光炯炯：“我绝不甘心让联想PC做平庸的世界第三，我们有更高的目标。具体的数字不便说，但元庆和我都希望能够在整个行业里有更大的贡献。"
当年盛田昭夫去美国开店，最大的不习惯不是语言和渠道，他最厌恶美国人非常坦然地为了钱就可以轻松离职。2005年，我们先是领教了李开复跳槽，年底又目睹了联想新CEO的变动节奏。戴尔全球副总裁威廉·阿梅里奥上午辞职戴尔，下午就正式到联想报到，一点迂回策略不用。同一天完成这么巨大的转岗，是典型的美国化换帅。联想这样做，也只不过是适应美国文化的节奏而已。
熟谙中国智慧的柳传志，一定要在美国化的换帅中打上中国智慧的烙印。中国文化则体现在联想跟威廉·阿梅里奥的约定上：“如果在联想股东会通过其委任后90天内，阿梅里奥不再为联想雇员，则阿梅里奥在18个月不得经营或积极准备经营涉及与联想计算机及相关设备有重大关联的业务及服务"。这种约定是否受美国法律的保护，还很难说。李开复跳槽的官司，已经给出了足够的警示。
换帅的消息传出，联想股票一天内大跌4%，可见市场对换帅之举有所保留。联想换帅折射出来的要害问题，不是“蒋干盗书"之类的陷阱，而是联想习惯性企业思维的抬头。
习惯性企业思维抬头很容易
这个话题涉及联想基因。
起初，1984年初冬柳传志登门找到倪光南，他们共同编织了一个联想的汉字系统与软件之梦。那段时间联想也曾经激情澎湃，汉字信息处理技术、联想式汉卡、6型卡、联想OFFICE之梦、联想程控交换机等一系列美好的梦想。
创造出令人激动的产品和服务，曾经是联想最原生的商业精神。但随着1994年联想的那次裂变，柳传志在中国树起了以市场换技术的大旗，把联想成立之初的“技工贸"改变为“贸工技"。可是在联想编年史的一系列正史中，柳传志的运作，似乎成为联想发展的主旋律，成为联想发展的“编年史"，成为联想的“核心竞争力"。久而久之，后来的联想人渐渐地把倪光南们带给联想的科技基因忘掉了，他们的脑海中只剩下了柳传志们的商业运作。
柳传志1998年首次发表的“贸工技三级跳"的经典文章，其间透露出这样的逻辑：1988年代理AST微机在国内市场销售拎得第一桶金，是为“贸"；1990年结束AST的国内代理，生产联想微机，是为“工"；这以后紧紧围绕联想微机的制造与销售，整合中科院、计算所和联想自己的各种技术和人才，求得联想的持续发展，是为“技"。在这里，联想的基因似乎在于以销售为核心的制造业产品运营。后来，联想确实也成了无技术沉淀的工业制造品销售商。在贸易思维驱动下后续几年的多元化彷徨，使联想陷入无奈的多元化困顿。
从2004年开始，联想经过反思，战略路线全线回归，砍掉了所有非主流业务，基本上都压缩到了PC主业上。年底又并购了IBMPC业务，给人以“背水一战"，“成败在此一举"的强烈印象。
摆个“技术"花瓶不如请个懂市场的
20年前，柳传志第一次列席IBM的经销商会议，一种莫名的激动也充盈在胸。20年后，那种对巨人的敬畏依然存在。柳传志难以压抑自己的激动：“世界一流的管理团队及其丰富的国际管理经验，是我们从收购IBMPC事业部中获得的最宝贵的资产之一。"IBMPC的研发平台也被加进了过多的想象成分。收购完成时，柳传志兴奋地宣称，“联想集团要迈向国际化，需要的是品牌、市场规模和技术专利，这三点在并购IBMPC业务后都拥有了！"
这个判断有点过于一厢情愿。尤其是当下正处于IT业的转折点。随着电子产品大规模生产时代的行将结束和下一代互联网端到端联系的开始，先前那种大规模集成的研究已经不再是一统天下了。三星很快的崛起，在短短十年时间内超越电子巨头索尼，不是靠公司的传统和研究的规模与秩序，而是靠着模拟到数字的跃迁，靠三星的即时回应、更高的个性、更多的选择、更多的灵活度、更加时尚的量身定制与精细化等“生鱼片理论"，抓住了消费者内心的感受。IBM的PC平台，无疑是一个比联想PC优良的平台，可是按着时下最流行的商业理论，或许那是个需要被打破的平台。现在一个19岁的后生研发的软件，有可能180度的改变消费者的观念和行为。在这样背景下，那些善于捕捉新生活迹象的创新者，才是技术王国的无冕之王。
换帅的由头从联想官方发布的信息看，可以有很多，比如成本降不下来、开拓市场缓慢、很难实现更快的增长等等。但是，不能给联想引入高科技基因，恐怕是联想不方便明确宣示的一个节点。当着收购之初的冲动已过，联想不再仰视，于是有了更为现实的判断：掌握背时技术的IBM才俊加盟联想，除了开会请专业会务公司的不经济之外，还抱有在美国市场上推广联想手机之类的幻想，而唯独不曾给联想植入高技术基因。与其继续摆放着一个美丽的花瓶，还不如把真正懂市场的人请进来。
在去年11月份，联想宣布在全球启动以Lenovo为“主品牌"的品牌战略。提前放弃IBM品牌，可以说是换帅的先兆。据杨元庆透露，还在去年9月份就开始切实探讨换帅离职的可能性了。为此，柳传志还专赴美国与选定的威廉·阿梅里奥深谈。阿梅里奥对PC行业的深刻理解和公司运作经验，给柳传志留下了深刻的印象。印象深刻，常常是唤起更多共鸣的同义语。
联想的思维定式是贸易和渠道
柳传志对从技术视角看PC始终保持着距离，他的思维定式是贸易和渠道。在这一点上柳与威廉·阿梅里奥确实有更多共性。更重要的是，PC现实也佐证了柳传志的感觉：戴尔并不是靠技术的出类拔萃，才把IBM和惠普踩在脚下，稳居PC全球第一的宝座。威廉·阿梅里奥成功地把杨元庆跟柳传志内在的雄心召唤出来：凭借快速增长的亚太市场之地缘优势，联想可以通过渠道的融合向着世界第一发起冲击！
戴尔破除了高科技神话，全凭商业模式，造就遥遥领先之势。戴尔模式丰富多彩。从财务体制上看，它是消费者的生产性融资，消费者的预付款启动了这个链条的运行；从客户的角度看，它的本质特点是量身定制，随时把客户的意向和偏好整合进自己的组装过程中来；从供应链的角度看，它为消费者建立了产业群落聚集的全球供应链，可以随时把全球资源和要素融进你所需要的产品之中。戴尔像一个组装商，一个渠道商，一个投资银行，更像一个设计师。没有高科技，但它却发现了微笑曲线，生成了掌管产品设计和终端服务两头，而把一些规格化零部件的制作甩出去代工，为区域消费者建立了一整套高效运转的全球化供应链。戴尔的魅力，联想觊觎已久。这是个边界倒掉的时代，联想为什么不尝试凭借模式力量，创造一片蓝海出来！
换帅事件深深打上了联想金字塔结构的烙印。知道这个事件的人并不多，不会有专门的班子从多方面论证可行性，更不会有来自一线员工的声音。这种令一个体系所有人感到震惊的高端决策模式，在商业史上屡见不鲜。虽然世界经济已经被快速的夷平，可是联想的思维模式，还停留在依靠一个至高无上的人在那里偶尔高瞻远瞩一番。联想纵向的公司架构是经历过血与火的一次次考验而生成的，不可能轻易被改变。
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