三类管理时间

　　要有效地进行时间管理，管理者必须了解自己面对的是一个由不同管理时间构成的时间管理体系。文中，威廉•昂肯区分了三类管理时间：

　　上司占用的时间（boss-imposed time）：用于完成上司要求的工作。
　　系统占用的时间（system-imposed time）：用于处理来自同僚的求助。

　　自身占用的时间（self-imposed time）：用于处理管理者自己想出或同意做的工作。其中一部分时间会被下属占用，称为下属占用的时间（subordinate-imposed time）；剩下的时间属于管理者自己，称为自由支配时间（discretionary time）。

　　面对来自各方面的要求，管理者需要控制好工作的内容和时间安排。上司和同僚的要求，显然不能忽视；这样自身占用的时间便成了管理者最关心的问题。

　　昂肯指出：管理者应该尽量减少“自身占用的时间”中处理下属问题的部分，以此来增加自由支配时间。然后利用增加的自由支配时间更好地处理来自上司和同僚的要求。

　　任务逆转，猴子上背

　　昂肯认为：大部分管理者几乎从未意识到，他们大部分时间都花在了下属问题上。于是，昂肯用 “背上的猴子”设喻，形象地来解释“下属占用的时间”是如何形成的：

　　让我们设想一个经理正走过大厅，这时下属琼斯迎面而来。两人碰面时，琼斯打招呼道，“早上好。顺便说一下，我们有个问题。您看……”当琼斯继续往下说时，经理发现她的问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注意。这两个相同之处是：（1）经理知道自己应该参与解决问题；（2）经理知道目前还无法提供解决问题的方案。于是，经理说，“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下，再通知你。”然后他就和琼斯各自走开了。

　　现在我们分析一下刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上？下属的。两人分手之后，又在谁的背上？经理的。一旦猴子成功地从下属的背上跳到上司的背上，“下属占用的时间”便一直持续到猴子回到真正的主人那儿接受照料和喂养为止。在接收这只猴子的同时，经理也就自动地站到了其下属的下属位置上。也就是说，当经理做了两件一般应让下属为上司做的事时，琼斯将经理变成了她的下属。这两件事就是——经理从下属那儿接过了责任，并承诺汇报工作进展状况。

　　而琼斯呢，为了确保经理不会忘记这件事，以后她会将头探进经理办公室，欢快地询问道，“怎么样了？”（这叫监督）。

　　文中，昂肯还例举了另三个类似的情境。

　　下属依赖上司去做本该自己作出的决定或把只完成部分的工作推给上司，而上司接过任务还要向下属“汇报”工作进展——管理上常常发生这样的现象，人们称之为管理上的“任务逆转”。昂肯形象的比喻就是本该下属背的猴子跳到了上司的背上，并由上司照料和喂养。

　　转移主动性与摆脱猴子

　　下属的猴子大量跳到管理者的背上，往往使管理者疲于应付，失去了自由支配时间，陷入恶性循环：尽管忙乱不堪，却由于做了大量本该下属完成的工作，忙而无效。

　　如何有效解决任务逆转问题，让下属自行照料和喂养猴子？昂肯认为管理者要将主动性转给并一直留在下属那里。

　　昂肯划分了5个级别的主动性：

1）等待指令下达（主动性最低）
2）主动问做什么
3）提出建议，并就所提建议跟进行动
4）采取行动，并随即提出建议
5）自己行动，并按程序汇报（主动性最高）

　　管理者要培养下属的主动性，首先必须确保自己有主动精神。昂肯认为，经理应该足够职业化，不会采取1级和2级主动性，否则便无法控制工作的内容和时间安排。那么同样，经理要设法取缔下属的1级和2级主动性；在处理来自下属的问题时，还要确保对每一个离开其办公室的问题，下属都有一个认同的主动性级别（3级以上）。

　　猴子的照料与喂养规则

　　处理来自下属的问题，为避免让下属的猴子跳到自己背上，昂肯还给出了管理者有关“猴子的照料与喂养”的5项规则：

　　规则1.　猴子要么被喂养，要么被处决。否则，他们会饿死，而管理者则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上。

　　规则2.　要控制猴子的数量在整个团队力所能及的范围内。对来自下属的猴子，管理者要把处理时间控制在每次5-15分钟。

　　规则3.　猴子只能在约定的时间喂养。经理无须四处寻找饥饿的猴子，抓到一只喂一只。

　　规则4.　猴子应面对面或通过电话进行喂养，而不要通过邮件。（如果通过邮件的话，采取下一步行动的将是管理者）。文档处理可能会增加喂养程序，但不能取代喂养。

　　规则5.　应确定每只猴子下次喂养时间和下属的主动性级别。这可以由管理者和下属共同修改并达成一致，但不要模糊不清。否则，猴子或者会饿死，或者将最终回到管理者的背上。

　　重读思考1：摆脱下属的猴子与管理者的自我超越

　　管理世界中的“任务逆转”现象往往是管理者自身的原因所致。

　　1）部分管理者具有“烈士情结”，成就感来自“忙得一塌糊涂”，办公桌上文件堆积如山，电话不断，从一个会场奔向另一个会场……

　　此类管理者在工作价值的判断上，往往将苦劳等同于功劳，将活动等同于成效。常常向同事、朋友、家人炫耀自己的工作是多么繁重，也常常将下属的猴子抓来喂养。

　　2）部分管理者具有“完美情结”，而下属的工作往往在某些方面达不到管理者的期望。于是此类管理者往往自己出马，事必躬亲。如此必然阻碍下属的创意发挥和成长进步；久之，下属的依赖性越来越强，自己的猴子也会推给上司喂养。

　　3）部分管理者具有“权力情结”，控制欲望强烈，对下属授权不够。下属权责不相适应，履行职责却没有相应的权力。这样下属只能充当执行的机器，即使处理职责范围内的问题也需不断请示，或者干脆将本该自行喂养的猴子移交上司。

　　重读思考2：做致力于“有效”的管理者

　　管理者有效性的问题因彼得•德鲁克的系统研究和阐释而逐渐引起人们的重视。

　　管理者本身处于一个“组织”之中。彼得•德鲁克认为，惟有在别人能够利用管理者的贡献时，管理者才能有效。对于管理者的有效性而言，最重要的人物，通常并不是管理者的下属，而是其他部门的人士即所谓“旁系人士”，或者是管理者的上司。一位管理者倘不能使这些旁系人士利用其贡献，将无有效性可言。

　　威廉•昂肯在文中虽然没有直接提出管理者有效性的问题，但涉及的是同一主旨。昂肯强调管理者需要控制好工作的内容和时间安排，通过减少“自身占用的时间”中处理下属问题的部分来增加自由支配时间，然后利用增加的自由支配时间更好地处理来自上司和同僚的要求。这显然与德鲁克的观点是一致的。

　　管理者的时间很容易变成“属于别人的时间”，且常常被迫忙于日常作业。一名力求有效的管理者，需要澄清自己的角色和职责，以及与之相对应的关键工作，从而把时间和精力用在做真正重要的事情。

　　本该下属做的事情，管理者可以提供指导和帮助，但绝不能代劳，即不要替下属照料和喂养猴子。不要让下属的猴子跳到自己的背上——昂肯的理论阐释，生动得让人一经接触便难以忘却；而给出的解决方案，也颇具实务层面的指导意义。