有人说现在的雅虎中国，就像被马云施了魔咒，“从2005年8月11日阿里巴巴收购雅虎中国，到11月9日雅虎中国以专注搜索的新面目重新示人，马云用了3个月使所有员工摆脱并购初期的惊恐和迷惑。他们不再心神不宁、举棋不定，开始变得步履匆匆。”雅虎中国总经理田健说，现在雅虎中国每个员工的目标都非常明确，公司做事流程也简化了，他们雄心勃勃正“准备在工作中彻底释放自己的能量和热情”。
要知道，如今的雅虎中国，是由阿里巴巴、雅虎中国、3721等七家公司一起整合的结果，3721和雅虎合并时，并没有进行文化整合，只是让员工离开。所以，阿里巴巴收购雅虎中国后进行全方位整合是一件很难的事情，而且需要时间。尽管整合新雅虎中国的文化和团队是一件费劲的事，但是在马云、邓康明等高层团队的运筹下，用了3个月便顺利实现了文化整合，员工流失率只有4％多，雅虎中国的转型首战告捷。
那么，阿里巴巴到底是如何实现快速整合雅虎中国的？在目前互联网行业员工忠诚度普遍偏低的环境下，雅虎中国是如何对待其员工的？带着这些问题，本刊记者采访了放弃原微软中国人力资源总监职位而加盟阿里巴巴的阿里巴巴人力资源副总裁邓康明先生。
用“N＋1计划”稳定军心
记者：马云先生说过“雅虎中国的核心就是人”，在阿里巴巴收购雅虎时，如何解决原雅虎中国员工的去留问题？
邓康明：并购之前，我们也担心有些优秀员工会流失，甚至担心会带来一些负面影响。2005年8月11日宣布并购时，我们给雅虎中国员工1个月的选择时间。一个月之内，如果确实想走，我们提供N+1个月工资的离职补偿金，这是从来没有的，国家规定，只有辞退员工才给补助；如果愿意留下，薪酬不变，职位不变甚至提升，给阿里巴巴期权。N＋1里的“N”是指员工在雅虎中国公司工作的年数，3721的工龄也被计算进去。
到9月底合并完成后，流失率只有4％多，包括随原先负责雅虎渠道和营销的副总裁田健、负责技术的谭晓生和负责搜索产品的李锐都选择继续留下。换言之，原雅虎中国700多位员工，离开的只有30人左右。这一结果也出乎我们意料，因为正常并购，流失率在20％左右，很成功的也有10％，而我们达到了一个新高点。
我们这样做就等于让那些因为并购而产生离开意向或者犹豫不决的员工加快决定的过程，如果继续犹豫下去，最终假设离开的话远不如现在果断决定更加划算。所以，9月15日之后还继续留在雅虎中国的员工，一定程度上会比较稳定。
拿“六脉神剑”检验士兵
记者：对雅虎中国来说，什么样的员工是核心员工？如何界定核心员工，有哪些考核指标和参考依据？
邓康明：我们的员工没有核心不核心之分，只有合格不合格之分。我们考核雅虎中国员工是否合格和母公司阿里巴巴一样，其标准是“业绩占50％，价值观占50％”。价值观的考核主要看是否符合阿里巴巴的价值观――“六脉神剑”：
1、客户第一：关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯，帮助客户成长。
2、团队合作：共享共担，以小我完成大我。
3、拥抱变化：突破自我，迎接变化。
4、诚信：诚实正直，信守承诺。
5、激情：永不言弃，乐观向上。
6、敬业：以专业的态度和平常的心态做非凡的事情。
以“请进来送出去”训练队伍
记者：新雅虎中国对优秀员工有哪些激励政策和措施？给优秀员工提供一个什么样的施展舞台和成长空间？
邓康明：我以2005年雅虎中国招聘新员工为例说明我们的激励机制。2005年12月，我们在全国计划招聘100名新员工，其中50名应届毕业生。结果，仅有效的学生简历（即通过了网络快速测试）就超过23000份，最后一共招了近200人。
当时，我们提供的条件大致如下：
1、新员工都将受到吴炯、路奇的关注和指导，并会对每个人制订合适的发展和培训计划。吴炯是“雅虎第一代搜索技术之王”，目前依然每年从雅虎拿到相当的技术专利使用费，这笔费用远高于吴炯目前在阿里巴巴的薪酬；路奇是目前雅虎主抓搜索业务的副总裁。
2、其中的优秀员工，将进一步到美国去接受培训。
3、每一个被录取员工都将得到有竞争力的阿里巴巴股票期权。
4、每个员工都有机会轮岗，不仅可以做技术工作，也可以做管理。有很多这样的机会，让他们调换眼光，这也是为了培育员工具有“拥抱变化”的能力，不只成为一颗螺丝钉。
阿里巴巴在员工培训、干部培训上面投入是很大的，公司认为，与其把钱放在银行，不如把钱放在员工身上。一个公司要成长，主要取决于两样东西的成长：一个是员工的成长，另一个是客户的成长。我们自己成立了阿里学院，主要目的也是培训员工、培训客户。
阿里巴巴在培养自己需要的人才方面，主要采取“请进来、送出去”的方式：2004－2005年我们引进了30多位高层次人才，如微软中国的人事总监、金山的CTO等；“送出去”就是与一些MBA学校和培训机构建立合作，把员工送出去学习、深造。阿里巴巴这种开放的文化和人性化的激励机制，无疑让我们的员工有很大的发挥空间，同时也增强了大家的忠诚度。
