让“走动管理”搜集情报 

　　记者：当有优秀员工离职的时候，你们怎么办？对员工离职如何有效管理？ 

　　邓康明：员工离职是很正常的，依据阿里巴巴的惯例，我们公司每年有10％的淘汰率。应该把不合格员工离职当作常态工作来管理。 

　　我们把员工分成三种：兔子、野狗和猎犬。如果一个人业绩很好，但没有好的价值观，我们管他叫作“野狗”，这种人是一定要被踢出去的，而且这种人我们不会再要；还有一种人，业绩虽然不好，但他的价值观非常好，我们称其为“小白兔”，我们会给他机会改善，如果最终还是离开了，我们也欢迎他再回来重新面试竞聘；留下的人必须是业绩和价值观都很好的，是我们公司的“猎犬”。 

　　对于优秀员工的离职，我们强调的是“预防式走动管理”，主动走出去体察员工的动态：我们要求每个经理都要采取走动式管理，及早发现苗头，及早解决；通过月度和季度的团队REVIEW的机制，要求经理关注团队。当你的员工有问题来找你时，你已很被动了。我们可能有各种各样的限制因素而不能走那么多的地方，但是你可以安排你的线人去走，这样你才知道这个公司到底有什么状况，什么时候可能会出现什么问题。 

　　我们相信，在优秀员工提出离职申请的时候，任何的挽留可能都是太晚了。 

　　抱“使命感”协同作战 

　　记者：优秀员工之间如何协调、平衡、合作？ 

　　邓康明：做公司就像拉车，如果企业没有明确统一的价值观和使命感，员工的力就不能往一处使，员工之间不但优势不能互补，反而可能使企业从内部先乱了“阵脚”。 

　　当你有一个聪明人时很带劲，可当你有５０个聪明人时实际上是最痛苦的，因为谁都不服谁。雅虎中国有很多非常优秀的员工，带领这些优秀员工也需要有一个优秀的团队带头人，其作用就像水泥，把许多优秀的人才粘合起来，使他们力气往一个地方使。 

　　更关键的还是要把公司的战略、想法、文化、使命感告诉大家，因为公司花资源，请来的人不是买他的技术，而是买他的使命感。就像马总说的一样：“我觉得阿里巴巴未来的钱，希望最多的是花在人的身上，而不是机器上。我们有一个共同的梦想，共同分享财富，共同去努力去创造，集成团队的友谊，我觉得这是非常快乐的”。 

　　建“感情银行”鼓舞士气 

　　记者：公司优秀员工的去留，与公司的人力资源部门关系多大？人力资源部门该做好哪些工作？ 

　　邓康明：人员能不能留住，跟HR基本上没有太大的关系，不要把自己的责任扛得那么重大。 

　　如果一个人走进你的办公室说辞职的时候，这个时候“天要下雨，娘要嫁人，随他去吧”。如果他真的是一个人才，在走进你的办公室要辞职时，他一定想得很清楚了，随他去吧；如果他是一个人才又要求辞职时，我相信推他离开的力量绝对大于吸引他的力量。 

　　作为人力资源部门，我们要关心的是整个管理层里面对于这个公司的人才到底怎么分析、怎么看。要想留住人才，我觉得真正要做的不是天天坐在办公室里，不是靠一些规章制度，不是职业生涯规划，都不是。留人是要留心的，要看员工今天是否开心、迟到了……要对这些细节东西保持敏感，要多留心，这才是关键。 

　　HR不要把离职的责任放在自己的肩上，我们最重大的责任就是要去为员工建立他们“感情银行”的账户，并不断地往这个账户上注资，这是非常非常重要的。