有时人们总觉得部门之间有一道鸿沟，始终不能很好地跨越。也许，你为了等待一个结果而守在电话机旁边心烦意乱；也许你因为不了解别人的工作而胡思乱想；也许因为某次合作的不愉快，使你对对方产生不满的情绪；也许你因为对方是所谓的领导嫡系而却步不前。
其实“主动”是一剂良药，可以打破沟通屏障，与其等待、臆断、敌视、猜疑，不如主动拿起电话，或走到对方面前，直接进行交流，主动沟通的方式很多。
比如员工流动量比较大的公司，员工的入职和离职涉及一系列的系统操作，尤其是员工离职，包括邮件账号的关闭、个人电脑的盘点及数据的清理、应用系统权限的冻结等等。由于这些环节涉及系统数据安全，往往是IT审计的关键环节。因此对于技术部而言，需要及时获得人员离职的信息，以便进行后续系统操作。但是如果公司还没有使用统一的人事管理平台进行信息共享，就可能偶尔因为工作疏忽而发生信息遗漏的情况。
为了避免此类事情的发生，技术部不能一味地埋怨人事部，应该采取“主动出击”的方式，积极与相关部门沟通。首先定期与人事部进行人员情况核对，及时发现“漏网之鱼”，并作系统清理；其次，在新员工入职申请表中，增加一项“接替____的工作”内容，再次对其系统账号等信息进行检验，查看是否处理完毕。通过这两道关卡，基本上杜绝了系统中的垃圾账户。
有效“催”人办事
在工作中，经常会需要其他部门的协助来完成任务。除了正常的业务流程以外，经常会遇到一些计划之外的事情，这时往往需要对相关部门的兄弟姐妹们“催”。当然也要给与充分的理解，谁手上都有一大堆日常的工作，帮你处理了其他事情，自然自己的事情就会受影响。例如，订单操作的过程中，由于客户的变化，就需要调整订单详细内容，对原来的订单的各个环节需要进行调整。你可能来到财务部门，需要会计帮你冲销一笔物资的过账。
首先，要“有礼”。俗话说“礼多人不怪”。求人办事，当然首先要多多有礼。也许你觉得这是工作，大家公事公办，这是他该做的。虽然话是没错，但是人家手头上的工作也是正常工作呀，要停下手头的工作，帮你处理例外事件，虽说是本职工作范畴，可是早一点、晚一点，对人家没什么，但对你也许就是大麻烦了。“礼多”不宜临时抱佛脚，应平时注意沟通和交流，并建立“革命同志友谊”，这样在关键时刻往往会有人“帮兄弟一把”。
其次，要“有理”。让别人停下手里的工作来处理你的事情，除了“礼”之外，还要有“理”。要找出合理正当的理由，来要求别人与你方便。而且，这些理由应该具体，让别人能够产生认同。只说“客户很着急”就是一个不太好的理由。“客户很着急”这句话本身没有什么错误，可是太过笼统，让人感觉不出问题的紧迫性。不如拣出一、两个具体的点，加以突出，比如“XXX的一条生产线停了，老板都怒了，就等着咱们的设备赶紧替换呢”。
第三，及时反馈。很多时候，可能主管会计只帮你处理应急事件中的一个环节。当事情全部办完后，你应该给帮助过你的会计一个反馈，告知事件的最终进展，同时对他的帮助再次表示感谢。再多的感谢也不多，也许下次又求到人家呢！
实现多赢
部门间沟通往往比个人间的沟通具有更强的目的性。除了为了处理异常情况需要沟通以外，经常会有为某个共同承担的任务而进行正常沟通。而此时，往往大家有共同需要完成的任务。如何让任务顺利完成，同时实现各部门多赢呢？
首先，目标要清晰。在一个共同的目标下进行沟通，往往比较容易达成共识。同时在任务进行的过程中，要不断明确目标，使大家向共同目标前进。其次，要明确责任。相互责任不清，往往会在沟通过程中发生不愉快。相互以为是对方应办的事情，结果导致结果偏差，发生相互指责。因此，在任务推进的过程中，需要不断地明确各自的责任，避免发生重复劳动，或无人管地带。第三，要相互礼让。主动的礼让有助于部门间的交流与沟通。那个“礼让三尺之墙”的故事家喻户晓，故事正说明了当你主动礼让的时候，别人也会对你礼让的。部门间的工作有时是纷繁复杂的，也许有的事情不是明文规定一定要谁去做，但当你主动承担一部分工作的时候，别人也会承担一部分，这样大家都多承担一点，任务也就完成的更好了，也就达到多赢了。
协作精神
其实，在跨部门沟通的过程中，谁都知道要本着协作的精神进行沟通。但是当真正遇到问题的时候，部门经理往往会先本位主义一下。一定的本位主义有时是利于部门的保护和发展的，但是过于本位，就会在部门周围树立高大的墙壁，以致无法与其他部门进行正常的沟通。这时需要部门经理放平心态，先把盾牌放下，让声音进来，然后再根据情况进行判断评估，给出处理意见，而不是一下子就将对方抵挡回去。
协作精神作为一种精神，需要整个企业文化来支撑。其实，任何一种沟通行为都或多或少地受到企业文化的影响。一个拥有良好沟通氛围的公司在跨部门协调问题上，会比那些缺乏沟通文化的公司少很多麻烦。有的公司受到某些客观因素影响，使得有些本来很简单的沟通变得复杂。因此，要想在部门间进行有效的沟通，还需要有一个良好的企业文化基础。企业文化的建立是另一个话题，但是任何一个企业文化的建立必须由公司高层管理者推动，并通过长时间的积累来慢慢沉淀的，靠个别中层经理是无法影响全局的。
