“我们进入了微利时代，未来要向管理要利润”，这是近段时期企业家阶层发出的颇为主流的声音。中国企业的成本管理能力究竟如何？麦肯锡的一句不太中听的话非常精辟地给出了结论：成本优势的巨人却是成本管理上的弱智。

　　不久前，记者与全球最大的管理会计师机构――英国特许管理会计师公会(CIMA)的会长罗兰.凯先生有了一次对话，他对中国企业的成本管理提了些建议。

　　罗兰.凯以面前的咖啡为道具，将成本管理娓娓道来：咖啡的生产厂商用账本记录下来进了多少咖啡豆，但并不清楚该拿这些咖啡豆制成什么样的咖啡来卖，是黑咖啡、卡布奇诺、牛奶咖啡，还是其他产品。因此他们还需要知道各种咖啡的定价是多少、生产成本是多少，从而算出从每杯不同种类的咖啡中可以盈利多少。

　　也许中国的企业家也清楚罗兰.凯用通俗的方式表达的成本管理的涵义，即如何能够用最经济的支出获得最大的利润。“成本管理并不只是要弄清楚卖出去咖啡的成本是多少。而是要弄清楚，对咖啡豆的成本管理在整个价值链中的地位和作用。”罗兰.凯认为与成长中的中国企业不同的是，欧美一些持续创造利润的大公司对成本管理的定位比较准确，他们深悟成本管理与整个价值链的联系之道。

　　罗兰.凯认为一些成长中的中国企业缺乏一种“联系的眼光”。“成本管理的对象不仅是咖啡豆本身，而是整个生产过程，甚至包括整个价值链。成本是从生产流程中来的，如果不去关注产生成本的过程，咖啡成本的信息并不一定是我们看到的那样，很可能是错误信息。”

　　成本管理与价值链的割裂导致的最大弊端就是事后控制，忽视了对成本的预先控制和发生过程的控制，其结果和报表中所反映的数字只能说明哪些成本已经发生了。赚也好赔也好，再怎么努力也只是“事后诸葛亮”，只好再研究下步如何控制。

　　“一些调查表明，有些企业虽然把成本管理割裂了，但它们毕竟还在探索成本管理的方法。也有些企业可能只知道卖咖啡，只知道咖啡豆的成本，其他的成本更不清楚。”罗兰.凯所指的这些“只知道卖咖啡”的企业成本核算管理尚不完善，而其成本管理和控制体系根本不存在，根源于这些企业并没有意识到成本管理对于企业价值实现的重要性。

　　罗兰.凯的忠告是：“同样的咖啡豆如何创造更多的利润？相信大多数中国企业都愿意在这个问题上进行更深的探索。没有什么魔法能够改变现状，建立好系统的成本管理体系，并且严格去执行，这才是最有效果的做法。”