差距四：品牌是一种文化，中国级品牌多数没有将这种文化根植在企业的运作中，仅仅是属于创业者自己的品牌。

　　企业的竞争最终是文化和战略的竞争，这是企业的内在行为，而品牌是这种内涵的外延，品牌必须根植在企业内部的任何一个员工，从董事长到操作员，任何人在文化面前一律平等。品牌是企业的形象和面子。一个失去面子和想象的企业，消费者是不会尊重和忠诚的。所以企业必须通过所有可能的方式，将品牌内在的东西印在员工的脑海里。有一个我亲身经历的案例可以说明这一点。

　　我是GE的忠实尊重者和忠诚者，所以我的所有车辆基本都来自GE，我记得在美国工作的时候，有一次我刚把车维护完毕，第二天经朋友提醒，才发现有个刹车灯出现故障，于是打电话给GE的维修厂（每年都要接受GE总部的检查，不合格者被降级或取消资格，判定合格不合格，顾客投诉是重要一要素），我把情况说了一下，他们马上说“对不起，这是我们的错”，然后在问清楚我的位置后，他们驱车几十公里送来了“价值2美分的灯泡”和我喜欢的礼物，几天后，他们又进行了回访。然而在中国呢？同样的是GE，不同样的是国籍，如果发生这种情况，你可以试下，我相信多数是把责任推得一干二净。因为品牌的概念没有被深深地刻在他们的脑海里。

　　没有品牌文化深植的体系，是没有办法建立起和消费者之间的关联的，即使建立了，估计也不是什么好的关联，消费者的忠诚度又从何谈起？

　　另外，多数中国企业的历史不长，中国许多最著名的品牌都是富有传奇色彩的企业家一手打造的，如果没有了这些创始人，他们所打造的品牌有一些可能难逃被淘汰的厄运。 

　　差距五：品牌是一种外延，中国级品牌的外延风险管控能力过低

　　很多中国企业相信“品牌延伸可以利用现有的品牌资产在新领域获得竞争力”，所以就有了在自己的品牌打响后，急急忙忙拓展到其它行业，他们相信“东方不亮，西方亮”。然而在没有完成品牌理性建设时候，这种做法是极其危险的。比如娃哈哈做童装、春兰做汽车都是败笔，白白丧失了企业原有的品牌优势，造成了现在的品牌泡沫化。再比如联想2000年开始进入手机领域，至今仍不见有什么骄人的成绩，其根本原因是联想电脑做得太成功了，以至于消费者已经对联想进行了定位：它不属于手机。更为严重的是，联想这个时候进入手机领域，只会把自己原有的心智资源及联想代表电脑这一认知优势夺送掉，戴尔、惠普、康柏会趁虚而入。正是联想手机的推出，为竞争对手打开了机会之门。
　　反观在杰克.韦尔奇时代，通用电气的产品也在一直不断地收缩，从原来的150多个产品领域缩减到十几个。杰克.韦尔奇最著名的战略，就是“数一数二”战略，即将通用电气不是占据第一或者第二的业务领域全部砍掉或者合并。居于第三位以下的品牌，因为在消费者心智阶梯中处于弱势地位，生存都比较艰难。

　　因此，我们可以这么说：品牌容易延伸产品线，合理延展的同一品牌产品更加容易获得消费者认同。然而在延伸过程中，要严格关注其延伸后的风险。这种能力才是最重要的。 

　　法国《费加罗报》转引澳大利亚销售业务咨询事务所负责人珍妮弗.戈登的话说：“在未来10年内，中国将会涌现一两个在世界上位居前十名的世界级品牌。”在将品牌推向世界的过程中，中国人肯定会经历很多挫折，有些中国公司会失败。麦肯锡公司的一名经理认为，这是一个学习的过程。最终，有些品牌会成为真正的赢家，世界级的中国品牌肯定会出现，我们将拭目以待。