笔者在进行咨询服务的过程中，企业都不同程度提到执行力的问题。如A企业成立于2000年，通过短短四年的运做，目前已发展成为行业内的领先品牌。虽然，企业的销售成几倍的增长，但同时遭遇了发展的瓶颈：

　　1、缺乏明晰的年度产品发展计划；

　　2、虽然，企业每年推出的新产品多达几十个，由于缺乏重点，区域销售人员往往是“丈二和尚摸不到头脑”，因而表现出来是低兴趣度。

　　3、新产品推广乏力。

　　4、新产品执行能力差。

　　5、对产品生命周期管理乏力，甚至是无所作为。

　　总结A企业的需求，可以归纳为：提高新产品策划能力以及执行能力。

　　执行力三要素

　　笔者认为，解决执行力问题有三个关键要素：一是新产品战略、二是新产品运营流程、三是人。

　　1、新产品战略：定义了新产品的发展方向，这意味着为企业赢得更多的客户，并建

　　立可持续竞争优势，同时为股东带来回报。

　　2、新产品运营流程：为人员开展工作提供了明确的指导方向。

　　3、人：关键在于如何进行人与流程的结合。

　　在沟通交流中，A企业一直很肯定地认为自己目前只需要一个有创意的策划来解决目前新产品上市组织的执行能力问题。而通过实地调研，笔者认为A企业目前所遭遇的瓶颈问题并非通过一到二个大创意就可以解决问题，而必须着眼于重新根据上述三个要点梳理。

　　下面是笔者致该企业老总的一封信：

　　尊敬的XX总：

　　您好！

　　感谢您的信任。上次与您见面就贵公司目前出现的现状进行了讨论。我们根据上次见面沟通所谈内容，提交了关于该项目的建议书。该建立书是从贵公司新产品推广整体考虑的，因而当中包含建立适合的新产品推广组织架构（仅针对目前的推广部）、建立新产品管理模型（目前贵公司新产品众多，熟轻熟重似乎没有重点，产品管理需要程序）、新产品组织管理流程（从总部到地区，从地区到经销商该如何配合）。

　　根据贵公司目前的现状、以往的经验以及行业部分企业的经验，我们认为：

　　通过新产品方案也许会暂时地拉动销售，并且让渠道、销售队伍相对地融合在一起。

　　但是我们认为任何一次成功都有着其必然的基础。目前，贵公司在新产品推广中出现的问题您非常清楚：

　　1、新产品策划能力（这部分我们认为可以通过专业公司合作或辅导得以提升）

　　2、新产品执行推广能力（这部分必须通过确实地改善才能得以实现，外力只是帮助）

　　关于新产品执行能力的提升，必须从三方面考虑：第一、新产品战略；第二、运营流程（其中包含建立适合现有战略的组织架构）；第三、人（如何将人与运营流程有效地结合起来）。

　　我们认为新产品方案重要，但是新产品执行能力更为重要。而新产品执行组织能力并非通过一次活动就可以实现。因而，建议先改善现有新产品的组织执行能力。至于

　　如果一定要从2005年新产品推广方案入手，我们希望知道贵公司新产品中主推产品、产品卖点、以往推广的手法、本次推广的方案。