学习型组织理论自上个世纪九十年代传入我国以来，发展非常迅速，许多具有远见卓识的领导人提出了创建“学习型政府”、“学习型社区”、“学习型学校”和“学习型企业”，其中在创建学习型企业方面，已经取得了不少阶段性成果，许多企业通过创建学习型组织也发生了脱胎换骨的变化。莱钢集团就是创建学习型企业很好的案例。
    学习型组织理论产生的背景是大家都感觉传统组织十分僵化，不再适用于快速变化的现代社会。学习型组织与其他管理方法不同。其他管理方法多半强调让组织更有效率，像是业务流程再造，而学习型组织是强调组织应更了解人，包括人的创造力、潜能，以及最重要的能力——学习能力。许多其它管理方法并不重视这些基本的层面，而《第五项修炼》中所提的方法才能创造出一种环境，让人们真正集体地学习、思考未来应有的改变，以及改变所需要的能力为何。
    社会变革要求人们必须采用新的学习模式。学习型组织的根本特点是通过自我超越、团队学习、改善心智模式、发展领导力和系统思考的能力，全面开发人的才能；并在社会行动过程中不断学习，促进知识的创造、组织的变革、创新和社会的可持续性发展。

                        领导力不等于权力和地位
  　
　　谁能对未来负起更多的责任？回答是：我们自己。组织也好，社会也好，我们正在逐渐从一个一切都已经为我们安排好的世界转变到一个要我们为了自己的未来负起更多责任的世界，这就是现代社会的特点。今后，我们要自我激励，自我动员，自我规范，自我促进，大胆变革，追求持续发展。
　　领导能力与学习有着密切的关系。人们自己要不要有领导力，是那些感觉受约束的人和感觉自由的人的区别，是那些认为自己的命运应该由别人来决定，和认为命运掌握在自己手中的人的区别。总之，自己要为未来负起更多的责任。
　　既然讲到了领导的作用、领导的贡献，我们很自然就会问：我能做什么贡献？我怎么能成为一个领导？我怎么去激励、动员、规范、促进别人，共同持续发展？虽然一说起“领导”，人们就会把它和老板等同起来，但其实每个人都能当领导。我们讨论领导能力，其实就是讨论“领导者组成的组织”。如果说领导就是老板，那就不存在“领导者组成的组织”，因为领导仅仅是那几个高职位的人。而如果说领导及其领导能力指的是激励、动员、规范、促进别人、共同持续发展，那么组织中的每个人都有潜在的、明显的领导能力，能在他们适合的职位上，以自身所具有的能力，通过不同的方式领导别人。
 
       企业核心竞争力不仅是资源和技术
 
　  企业的核心竞争力不仅是资源、技术和人才，那是因为资源你无法保证不被争夺，技术你无法保证不被模仿，人才你无法保证不被挖走，所以这些有可能成为你暂时的竞争力，但不会永远。壳牌石油公司的总策划师说，“唯一持久的竞争优势，或许是具备比你竞争对手学习更快的能力。”我们把“学习得更快的能力”概括为“学习力”。按照学习型组织的理念，人与人之间的竞争、企业之间的竞争，说到底是一个人或者企业学习力的竞争。如果你没有学习力，你就不会有新的思想，也不会有新的希望，你就会被时代所淘汰。
    学习型组织的真谛在于：学习一方面是为了保证企业的生存，使企业组织具备不断改进的能力，提高企业组织的竞争力；另一方面学习更是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中体会生命的意义。　　

                         企业的可持续发展观
 
    建立可持续发展企业使得所有企业都面临着许多全新的挑战，没有一家企业可以真正理解这些挑战，只能被动地边发展边解决。国际组织学习学会(Sol)的成员们相信，有组织的学习和相应的工具方法将会使得企业在面对困难和挑战时不再显得很被动。当今的学习方法是通过行动来学习，我们需要静静地反思，需要相互学习。十多年来，许多公司都尝试建立学习型组织，但并不清楚实现这样的转型需要进行多么深刻的变革。他们企图提高员工创造力，但没能释放源自共同愿景的激情；他们想要挑战传统的思维模式，却没有建立起一个彼此完全信任的公开机制；他们推崇宏观、整体的思考方式，却没有意识到这会对已经普遍存在的“发现哪儿有漏洞才补哪儿”的管理文化构成多大的威胁。仅仅因为有利可图而推行可持续发展的企业和把可持续发展当作一生的使命是两码事。但是如果我们的社会想要继续发展，那么这两者都不可或缺。

                     创建学习型组织不能贴标签
 
    今年全国总工会等九个部委下发了关于创建学习型组织的文件，政府开始积极推动企业创建学习型组织，所以企业一定要务实，不能将创建学习型组织当作一个政治任务来完成，成为企业的另一个标签。是否真在创建学习型组织，其实只要问问员工，他们的组织存在的目的是什么，就知道他们是不是学习型组织了。假如答案是“为股东赚钱”之类的话，那么，这个组织是没有目的，因为，这只是企业成功的必要条件，但却不是目的。这不是一个学习型组织。
    组织可用两种方式不断地自我评估。一种是从企业或政府的观点来评估，评估的内容包括：我们的产品有多好？我们的顾客有多忠实？企业的财务表现多好？第二种评估则是学习能力的评估，这是一种更精密的评估，例如，企业的精神为何？员工对工作有多少热情？人员之间信任的程度为何？他们多坦诚地沟通？反思的能力如何？评估的对象包括老板，而且，就是要从老板开始。
   

　　链接1
　　国际组织学习学会（SOL）是一个由致力于研究“人和组织的互动发展”的全球性社团。学会的前身是彼得·圣吉等人1991年在麻省理工学院成立的组织学习中心，建立的最初目的是研究如何提高领导和员工的学习能力。到目前为止，SoL已经在全球30多个国家中建立了学习型组织的网络。吴兆颐博士是SOL在中国的协作者。
　　链接 2
　　1990年麻省理工学院斯隆管理学院彼得·圣吉出版了《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书，掀起了全球创建学习型组织的热潮。美国的AT＆T、福特汽车、通用电气、摩托罗拉、欧洲的罗福、ABB等都正在积极创建学习型组织。
    链接 3
    吴兆颐博士是国际SOL（组织学习学会）中国区协作者，彼得·圣吉的中国工作伙伴，曾审校了彼得·圣吉的《变革之舞》和《第五项修炼——实践篇》中文版。吴兆颐博士八十年代取得新西兰奥克兰大学硕士学位和美国麻省大学教育管理博士学位。1985年起在美国麻省大学任教并担任亚洲事务顾问，之后在联合国负责国际教育交流项目，并担任留美华人企业家联合会教育中心副主任。1993年回国后，吴博士为AT&T、摩托罗拉、爱立信、诺基亚、中国移动、中国联通、联想集团等提供咨询和培训。近几年，吴兆颐博士创建了学习型组织中文国际网，并积极开展学习型组织和中国企业深层变革的活动。他多次参加关于学习型组织的国际会议，在他的努力下，中国的学习型组织创建工作始终保持与世界同步。