营销基本功
　德叔对他的销售队伍和业务员要求很严格。在某个市场，德叔听见商家对说：你们的业务员就会说两句话，“下单——开票”、“开票——下单”，就像电灯泡一样，拉一下，亮一下。德叔心情很沉重。在对业务员的谈话中，德叔开导他们说：

　　“我们的企业宗旨是‘努力，让顾客感动’。如果都是这样的‘电灯泡’式业务员，怎么能打赢？怎么能与客户沟通？怎么能提高我们的销售业绩？怎么能做好‘顾客式’服务？一定要找到新的方式方法，从细节做起。与商家打交道，不要平时不见面，见面就有事；要多到商场转转，多找客户聊聊，要放下架子，扑下身子，为客户当好服务员”。

　　为此，德叔就如何做最好、最强的促销员，提出七个要求：

　　能搞好商家关系；解决根本问题；能了解市场商情，了解我们的竞争对手；能把自己的阵地搞好，管理好自己的卖场和现场POP建设；能通过我们的吸引力与技巧去感动、引导消费者，能有足够的信心和霸气去打垮竞争对手，做到所在商场的销售最大化；能够“每天都在进步”。

　　当然，在万里行中，更多的业务员让德叔对格兰仕更有信心。在安徽，碰到空调售后服务的维修问题，格兰仕的业务员自己掏钱买一台空调作为临时的周转机，帮助客户解决问题。在更多的地方，售后服务不管顾客发多大的火，始终保持微笑待人，不仅体现了格兰仕的精神“努力，让顾客感动！”，也让让德叔感动。

　　格兰仕总裁助理赵为民跟随德叔跑了一圈万里行下来，很有感触。“看完中外成功企业家所谈的必胜秘诀，无非都是老生常谈的平凡道理。但持之以恒地实践却绝不平凡。倘若一个企业上下同心地实践10年做一件简单的事情，这必是一个厚实的企业。所以格兰仕不停的抓作风建设、抓售点建设、抓促销员队伍建设，练好基本功”。

　　德叔说：“企业和品牌竞争力强不强也由此而体现，如果大家都认为格兰仕已家喻户晓，不再在售点上争取，不在基本功上下功夫，最后品牌优势必然会消失，因为人家是时时刻不断在加强。只有不断、不懈地争取优势，才能取得销售质和量的胜利”。

　　“如果我们整个促销员队伍、基本理念和要求还没有建设好，没有新思路，没有充分运用我们品牌的无形资产，没有在售点体现我们的正气，感情不到位，工作不到位，没有新思维，就会出现这样的问题：

　　管理要求不到位、管理架构不到位、管理理念不到位、管理素质不到位、管理考核不到位、售点摆设不到位、新的竞争观念不到位、充分利用资源不到位、宣传效果不到位、创新意念不到位、灵活作战不到位”。

　　让经销商感动

　　在青岛，德叔参观完绿叶公司的格兰仕专卖店，认为该店装修简洁，布置合理，很精彩。德叔很高兴地给绿叶公司的史新志提出了三个建议：一，绿叶刚处于起步创业阶段，不要什么都做，分散精力，要集中资源把现有的产品经营好，饭要一口一口地吃，不要贪多嚼不烂。二，年轻人要有雄心壮志，任何大公司都是由小公司发展起来的，不要因“小”而不为，只有将小事情做好，才能为做大事打下基础。三，要充分用好格兰仕的牌子，格兰仕的无形资产早已超过百亿元，能做格兰仕的代理商是一次极大的机遇，要学会整合资源。

　　在潍坊，德叔与潍坊百货公司郭董事长就经营之道有一个精彩对话。

　　德叔：市场越来越难做，越来越看实力

　　郭总：保守，老年人有，年轻人也有……

　　德叔：一心一意，围绕一个中心，认真去做，人心、人气、士气都出来了。我们是产业链上的上下游，没有头尾之分。十五年前，我们也没有资源，那时，人家是拚搏，我们就是“打滚”。
　　郭总：格兰仕不拘一格用人才，能这样做事，投入这样的感情做事，值得我们学习。做商业要有激情，我给年轻人舞台，让他们充分展示年轻的激情。我跟我们公司的人说，跨国公司我们要学沃尔玛，宝洁，国内企业就学格兰仕。

　　德叔：这几年，我不管到哪个国家，都要到跨国公司的大本营去看看，取取经，研究研究GE、沃尔玛为什么那么好？我研究了很久，有几个感悟：1、卖点——准确做得好。2、战略伙伴——选得好，全是有生命力的牌子。GE为了跟我们格兰仕做生意，考察了三年，连我们的财务都研究，选准了就十年不变。3、宣传做得到位。我想，外国人做事那么认真，真是有力度，为什么沃尔玛厉害，就是贴近供应商。他们精明在于调查了解、比较研究，掌握大量第一手资料。GE采购的老总对我说：我买你的产品比别的厂家还贵，但是我认为你的企业更有生命力。我说，好，既然你这么有诚意，那就优惠你，让大家都开心。

　　曾经有一段时间，对手加大赠品力度，步步进逼，某些地区的市场吃紧。德叔召集当地营销中心的负责人开会分析原因，“篱笆扎得紧，野狗钻不进”，竞争对手为什么会钻进我们的网络和渠道？德叔很客观的分析了市场优胜劣汰的简单法则：一个商场销量有100台，你能卖70台，你在商场就有地位，在售点就有霸气；有霸气，不是打人骂人，而是有礼貌地将顾客请过来，让他对你的产品产生好感，进一步购买。如果能做大蛋糕，保证市场的增量冲量，我们就能将一盘棋走活。”

　　德叔对营销中心的主管们说，要分析我们的代理商，既然是合作伙伴，就应该有共同的认识。一级经销商因为尝到过赚钱甜头，就可以向他要开拓市场的方法，把利润点数分配好：二级商是多少？三级商是多少？拿出资源培育二、三级市场。找到强有力的下级代理商我们的市场就活了。

　　代理商在商场信息很灵通。只要你传出今天卖微波炉有钱可赚，将高高的“绣球”挂起来，“老板”怎能不去呢？所以，我们要拿出资源，把二、三级批发商积极性调动起来，把资源放到二、三级市场，加大促销力度，上下结合，激活市场，肯定会有一批“老板”来抢“绣球”，除非他不想赚钱。

　　陕西的代理商，李氏兄弟，过去以为做电脑赚钱，对二、三级市场开发不力，德叔去年万里行谈话后，兄弟二人加快了开发二、三级市场的力度，在陕西的“东大门”——潼关县城小试牛刀，开了一个专卖店，生意火爆，引来了几个商家争夺代理权，刚好印证了德叔万里行所说的“绣球原理”。

　　德叔认为，过去陕西发展慢，就是因为我们闭关守谷，思想不解放，出不了潼关，看不到外面的世界更精彩；在我们的思维上，思想上同样有一个“潼关”，如果我们不能跳出思想上的“潼关”，就会局限于“定势思维”，走不出老驴拉磨的圈，满足于“巴掌大的天”。

　　在三门峡，德叔一行走访了当地的格兰仕专卖店。据该店虎老板介绍，该店从最早的进四台微波炉起家，现在已发展为年销售达200多万的“家电大老虎”。在虎老板所在的电器批发城里，还从未见过一个像德叔这么大的老总来过，虎老板十分感动：老板越大，架子越小，德叔千里迢迢赶来看望他的“小店”。格兰仕不仅是“努力，让顾客感动”，也是“努力，让经销商感动。”

　　本土的力量

　　山西空调总代理李义海，最早是新天力碟机在山西最大的经销商。当时，众聚通公司代理格兰仕微波炉，他曾不屑一顾，觉得众聚通太没眼光，几年过后，众聚通异军突起，越做越大，李义海着急了，开始关注格兰仕的一举一动，2000年10月，格兰仕斥资20亿元做空调的消息一出，李义海拎着200万赶到顺德，毛遂自荐，强力要求做格兰仕的空调代理商。在这期间，另一家空调企业许诺将款打给他们，条件比格兰仕优厚，并返现金4万元，李义海一口回绝：在微波炉上已错过了“初一”，就不能在空调上再错过“十五”。当地人说：李义海——拚命三郎李大胆。2002年，李义海空调销售900万，开发网点58个，在山西空调销售名列第四。

　　针对山西山区县多，经济不发达，人手少、收入少、资源少、竞争对手活跃，山西营销中心提出了“四轮启动”做大山西的方案：一、目标驱动，让人跑起来，二、全员发动，把网络建起来，三、热点滚动，让市场活起来，四、积极行动，把业绩做出来。

　　“班长”谭卫标说：“公司改革初期，业务员、促销员收入减少，没有想法是假话，但不因为收入少暂时少，就不干活，就观望等待。市场稍一放松，就会被对手钻空子，为了稳定促销员信心，我宁可减少自己的工资，也不促销员”。德叔听完很感动，当场拿出自己的10000元，对山西营销中心进行奖励，并指示国内销售部对山西营销中心通令嘉奖。

　　德叔说，做班长，要注意从大局看问题。古人云：“不谋全局者，不足谋一域；不谋万世者，不足谋一时”，就是告诉我们，看问题，办事情，都不能仅仅看到眼皮底下的一时一事，而要善于从大局、从长远来观察和谋划。

　　在运城，众聚通公司朱经理向德叔介绍，他们以广泛流传的“万荣笑话”为蓝本，针对当地的风俗民情，编写了以“格兰仕”为主角的漫画故事广告《笑话村里的连续剧》，效果很好。德叔认为，用旧瓶装新酒，老套套引进新元素，就是创新。

　　针对山西的做法，德叔总结出了一套“独立大队”的经验。《独立大队》是一部早期的电影故事片，德叔说：“讲这个故事的目的，就是想告诉大家，到一个新地方开展工作，首先要有群众基础，获得群众的认同和支持，你的领导意见才能得贯彻执行。因此，你得有新思路、新方法，从某种意义上讲，要成为某个地方的领导，必先成为某个地方的‘学生’，然后再做某个地方的‘先生’，先放下架子，做出样子，然后才能领导队伍把工作做得更好”。
　　赵为民在《德叔中国市场万里行读本》中点评说：“解决营销之难，惟有更多的营销；要想成为斗牛士之前，必先学做一头牛，”跨国公司为解决“水土不服”问题，提出了“本土化”疗法，所谓的“化”就是消化，就是吸收，就是行动，同时也是一种“成本”。作为本土企业，为了应对跨国公司的“本土化”，我们更该做到专业化的“本地化”，要做到“本地通”、“本地灵”。

　　“职业军官”与“常胜将军”

　　德叔在万里行途中，提出的职业军官概念被广为关注。“作为一名合格的格兰仕人，我们不是当‘职业军官’。这个话是什么意思呢？新中国刚建立，朝鲜战争爆发，美国人要看一看中国实力怎样，他们用先进的飞机、大炮打朝鲜战争，我们志愿军‘抗美援朝’基本还是‘小米加步枪’，刚开始我们的损失很大，但最后我们为什么能打败美国佬呢？主要原因是美国的军队都是‘职业军官’。美国人从士兵到五星上将，都是‘职业军人’，打仗都拿工资，所以从心理上就不敢打、不愿打，能打得赢，就打；打不赢，就跑；遇到危险，举手投降”。

　　德叔说，从“职业军官”的角度看，这些都很正常，因为打仗是要付费的，不会有感情投入。在企业，也有同样的情况。有些人认为，我为格兰仕“卖命”，打下地盘，结果所得的收入，比不上一个体户，他们一二年就能发起来，心理很不平衡。这种错误的思想给我们营销队伍带来惰性，时间长了，就会迷失前进的方向。

　　格兰仕营销队伍经曾经历过这样的事件：当时营销队伍的“八大军区”司令，因为觉得心理不平衡，全部走了，想出去发大财，结果并非想象中的那么容易，没有发展起来，有的人又要求回来。

　　德叔语重心长地说，如果没有格兰仕这块牌子，没有格兰仕这个舞台，我们个人的能量到底有多大？再想一想，这几年格兰仕对我们的回报。我们在不断提高工作待遇，但我们更要提工作质量；我们允许成就个人，但更要成就团队；我们强调个人能力，但我们更强调职业道德。

　　观点决定方向，有什么样的观点就会产生什么样的行为，短视的“职业军官”的观念，催生出“职业经理人”的跳槽行为：先到一个大企业镀镀金，提高自己的身价，然后再跳槽到另一家，谁付费高，就为谁打仗，三、五年内实现经理人的价值。但是这种跳来跳去的做法，不能真正融入一个企业，没有深厚的群众基础，就走上一个平台，是没有根基的，平台下面是空的，就象毛泽东说的那样：“墙上芦苇头重脚轻根子浅，山间竹笋嘴尖皮厚腹中空”。

　　从市场营销来看，国外的一些先进理论还不太符合中国目前的国情，还有“水土不服”的问题。比如，大家都在谈的“职业经理人”制度，中国还处于萌芽状态，还有许多条件不具备，比如相关的法律环境、监督机制、职业道德、团队精神等等，因此，现在应用到中国市场上，总是不能得心应手。

　　“我觉得不管是打工，还是做职业经理人、做老板，都有一个感情投入的问题。无论是打仗，还是营销，如果没有感情投进去，那么，真正做起来，就会前怕狼后怕虎，放不开手脚，不能甩开膀子大干”。

　　德叔希望他的干部队伍不要成为“职业军官”，而要争当常打胜仗的“常胜将军”。

　　从打工到老板
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　　德叔给大家讲了一个“从打工到老板”的小故事：

　　20年前，顺德有俩兄弟偷渡到香港找他舅舅，老舅生活也不好，给他俩买了一张去台湾的船票，让哥俩到台湾去。俩兄弟去了台湾，在码头打工，广交朋友。后来，通过朋友去一家塑料布厂打工。一次大火，其他人都跑了，俩兄弟拚命救火，俩兄弟用感情做事，老板就给一个车间让俩兄弟管理，俩兄弟仍然谦虚好学，对工人有感情，车间面貌一新；不久，老板又给一个工厂让他俩管，后来，从一个厂发展到二三个厂。1978年，德叔作为老乡去看他们，哥俩已在香港一个高档写字楼办公，已是香港的富裕中产阶级。

　　讲这个故事，不是要大家做老板的奴隶，德叔说，只是想告诉大家无论做什么，要把感情投入进去；否则，就是虚度光阴。现在，随时随地都可能有各种各样的事件冲击我们，考验我们，提升我们。所以，换一个角度看，困难就是机遇。“我们把事情做对，把事情做好，该有的都会有。如果能达成这样的共识，站在这高度，营销的事情就好办了”。