在某企业的企业大学教室，行政经理面对主席台上的CEO、副总裁及各部门总监组成的评审团，直陈公司目前产品研发在客户导向上的不足。当听完这位行政经理对产品的研发导向建议后，市场及研发总监率先鼓掌表示认同。

　　这不是公司的办公会议，也不是学习模拟，而是行动学习的结果总结汇报评审。

　　北京吉普汽车有限公司在2005年启动行动学习项目后，由高管人员挑选的来自生产、销售、财务、HR等不同业务领域的15名管理人员，针对管理能力、产品制造技术、质量等企业当时最为关注的进行学习。为期四个月的学习结束后，每一个主题最后都形成了一个总结报告交付公司实施执行，80%的学习者均已成长为企业目前的核心领导层。

　　什么是行动学习？为什么具备这样大的魔力？

　　行动学习突破传统模式

　　“行动学习看起来像什么呢？”这是多数高层领导者、HR管理人员都关心的一个问题。我们设想一下，在一个大型组织，不同职能、业务与地域的50名高级管理人员被挑选出来，分为6-8人组成的团队，在明确的学习需求下，每个团队都对组织内真实存在的运营问题进行讨论。培训促进师在会议讨论中提供帮助与干预。最后，各个团队提交讨论结果给高管层进行评估，经过甄选与讨论后，最后形成的方案在组织内执行。
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　　也就是说，行动学习是以一个小组的形式开始学习活动，围绕讨论的问题是企业当前面临的发展的问题或是困扰性的，从表象上看，是在真实的工作情境中学习。“之所以称为学习，是因为讨论的问题最终有没有得到解决并不是重要的，只是通过这种过程去学习。”北京师范大学领导力研究与发展中心研究员、心理学博士张鼎昆说。

　　形式的不同看似无关紧要，但却是对传统培训模式的一个突破。“传统培训中培训师是以讲为主，行动学习中，所谓的老师只是一个引导者、触动者：推动别人去思考、最终找到一个突破性认识。”张鼎昆说，“传统培训是假定参与人员对某一领域的知识是空白的，我来补充给你；而行动学习则采用鼓励参与的形式，将学习者深层的东西挖出来，促进师帮助引导，建议参阅其他案例、他人的经验、想法去推动新方法的形成，通过这种方式慢慢改变学习者原有的思维模式。”

　　行动学习的“做”中学并不只是简单的做，学习者在学习内容中使用目前组织的真实的经营挑战，组成团队共同学习，在学习人员之中建立讨论机制并确定时间界限，最后要形成一个与组织原有的方案所不同的全新的方案提交评审，其结果要在组织中予以执行。“学习并不会因为项目的结束而结束，必须继续延伸，学习成果要纳入到企业的管理中。”张鼎昆说。

　　显然，对组织来说，使用行动学习可以带来非常显著的收益，一方面，培养了高潜力管理人员。另一方面，企业也从行动学习中直接受益：在学习过程中最后形成并提交给CEO的方案，可能会改变组织的基本流程或是内部的规章制度，开始一个新产品甚至考虑一个战略性并购或分拆。