危机爆发后，优秀领导人的做法是：更具创新性、更勇于接受事实、更坦诚。中国企业在硬件迅速提升时，恰恰在诸如“态度”及其“行动”上，需要反省与学习。

　　2007年，对于整个“中国制造”是噩梦的一年。在这一年，中国制造企业遭遇了前所未有的信誉危机，它们中的一些，甚至再也没有站起来。

　　其实，每个企业都遇到过“危机时刻”。所有公司的领导人也都面临一个问题：如何创意地解决危机问题？如何成为一个转危为机的魔术师领袖？

　　危机之中领导者的挑战在于，你面临的解决方案和要解决的麻烦一样多……哪个更凑效？

　　一次高贵的“羞愧”

　　捷蓝航空，是和西南航空齐名的美国两家廉价航空公司之一。2007年情人节，这家以亲和客户闻名的航空公司经历了一场风暴洗礼。

　　2月14日这一天，一场暴风雪导致捷蓝航空250架国内外航班被取消，旅客被延误在纽约肯尼迪机场长达11个小时，很多商业会议、蜜月假期都因为这场风暴带来的航班延误而被迫取消。顾客的埋怨被各大主流媒体的报道推向高潮，而捷蓝航空最引以为傲的秘诀就是顾客的好感度。这次危机无疑给了捷蓝航空一个巨大挑战。在2月14日之后，捷蓝航空公司股价一度急挫近8%。

　　此刻，无疑是对企业领袖最具挑战的时刻。捷蓝航空的CEO大卫·尼尔曼(DavidNeeleman)没多做犹豫，他在最短的时间内做了两个创意举动：在最有影响力的视频网站YouTube上发布道歉视频，并参加电视节目《大卫·莱特曼晚间报道》。他的道歉词很简短：“我们感到羞愧。你们本应享受更好的服务。可上星期，我们让你们失望了。”

　　这几句话非常巧妙，尼尔曼没有过多强调客观原因，也没有为自己开脱，在诚恳道歉的同时，他再一次强调了捷蓝航空服务至上的宗旨。他知道，此刻单纯的解释已不能唤起恼怒的乘客的信任。而且事实上，他们最生气的并非飞机延误本身，而是捷蓝航空没有任何事先的延误通知，以便于他们重新安排事务。他们之所以选择捷蓝航空，是因为捷蓝航空的“无取消航班”的政策。这是捷蓝航空的核心竞争力。

　　尼尔曼之所以能如此言简意赅地表达歉意，是因为他在道歉之前和消费者进行了充分的沟通。同时他还宣布：将向所有因当时取消航班的乘客退还总计1000万美元的机票款，同时支付免费机票和顾客当日因延误所造成的所有开支。并从此后开始实行“顾客权益保障条款”。

　　几个月之后，美国最著名的市场调查公司J.D.PowerandAssociates数据显示：捷蓝航空再次获得低票价航空公司最高客户满意度。

　　事实上，道歉只是解决问题的第一步。如何完整、有逻辑地传递出关于危机的事实，也是很重要的步骤。企业领导者必须领导一个好的传播运动，谨慎地选择事实，诚实地告知他所知道的真相。

　　选离客户最近的媒介

　　最好的传播渠道莫过于充分利用现有的渠道和自己的员工，因为这是最节省成本和最亲和顾客的方法。

　　看看肯德基在禽流感危机中，其母公司百胜餐饮集团是怎么做的。

　　对于百胜餐饮集团来说，食品安全是主要的危机之一。2005年，很多中国人由于禽流感事件，开始害怕吃鸡肉。因此，肯德基在2005年第四季度的利润下降了1/5。百胜中国在调查了消费者可能存在的疑问之后，编辑了一个小问答手册，发送给所有中国肯德基店经理和员工，要求他们针对顾客的任何疑问进行友善耐心地解释。

　　与此同时，百胜餐饮集团的CEO大卫·诺维克(DavidNovak)和百胜餐饮大中华区总裁苏敬轼商议后决定迎难而上，他们决定不停止肯德基中国的鸡肉供应，而是教育公众：禽流感不会通过鸡肉或鸡蛋成品来传播。

　　但他们发现，可选择的传播渠道很多。是在电视、平面媒体或者网站上大作宣传吗？这意味着大量成本支出和不可控的传播效果。

　　肯德基决定利用自己的渠道。他们制作了专门的宣传海报张贴在肯德基各个店面里。海报上有好多信息，包括世界卫生组织的研究结果：高温是杀死鸟类禽流感最有效的途径之一——而所有肯德基的鸡肉都经过高温消毒的。

　　他们充分利用自己渠道的每个角落。比如：肯德基售出的食物包装边缘上写道：肯德基的所有鸡类产品都经过了高温消毒，品质非常可靠。诺维克和他的团队如愿以偿地让这场整合传播运动取得了好的效果，肯德基成功地度过了这场危机，现在中国仍是百胜餐饮集团增长最快的市场之一。

　　用认错重获信任

　　当吉姆·麦克纳尼(JimMcNerney)2005年成为波音公司CEO的时候，这家公司正处于持续不断的高管丑闻危机之中。

　　他已经是3年来波音公司的第3个CEO了。两年前，当时的CEO菲尔·康迪特(PhilCondit)因为“道德问题”被迫辞职。接下来，一个备受尊敬的前波音总裁贺师统(HarryStonecipher)被董事会召回挽救波音，但没多久也因为其和波音一个女性高管通奸的丑闻而引咎辞职。

　　灾难依旧不断。麦克纳尼还得收拾康迪特时期埋下的另一个烂摊子：波音被起诉。波音涉嫌指使员工偷窃对手洛克希德·马丁公司的文件，而这最后帮助波音赢得了一个政府大单。

　　麦克纳尼坐在董事会面前，看着烫手的文件，这位差点成为杰克·韦尔奇接班人的领导大师非常清楚自己的困境。他可以选择这样：将官司进行到底，充分传达出对于波音有利的事实，同时将这些指控归咎于之前的领导者……但他并没有这么做，而是首先游说政府达成了一项和解协议：波音赔付6.15亿美元的巨额罚款，条件是波音不再接受任何刑事指控。这样做的另一个好处是：在这单官司销声匿迹的同时，波音还可保持与其最重要的客户——国防部之间的关系。

　　麦克纳尼的这个决定，是在深思熟虑之后做出的。他发现：与其高调据理力争，不如让波音以一个低调认错的形象出现，然后大力推行波音制度改革。

　　随即，麦克纳尼被《商业周刊》评为2006年度最佳领导人之一，上榜理由便是：成功引领波音走出丑闻阴影，并获得美国空军150亿美元大单。

　　麦克纳尼不仅没有让波音跌倒在一系列丑闻面前，还借此加深了大客户对波音的信任。在化解危机的同时，他成功找到了维护客户关系和公司形象的平衡点，赢得支持并且借力推行自己希望实施的改革。

　　事实上，在危机爆发后，无论是公司形象补救还是解决一系列棘手的问题，领导人要做的无非是：清除杂音、重塑信任、振奋士气。但并不是所有的公司都能挺过难关，我们经常会看到沉默与拒绝，态度僵硬的解释、支支吾吾的公关，以及胆怯逃避责任的高层。

　　我们发现，在面对困难的时候，优秀领导人的做法是：更具创新性，更勇于接受事实，更坦诚。